El doctor Orlando Meneses miraba incesantemente su reloj. Ya no le iba a dar tiempo de hacer la gestión en el banco. Aunque estaba cerca de la agencia, pacientes en el consultorio lo habían retenido más tiempo de lo previsto, y ahora, el tráfico era intenso en esa zona de San Bernardino. Cuando detuvo su vehículo en el estacionamiento del Museo de Arte Colonial, vecino a la agencia del Banco Unión, miró nuevamente el reloj. Las cuatro y doce minutos. Mientras caminaba hacia el local se decía - ya es demasiado tarde. Por lo menos me darán la información de los recaudos y papeles que tengo que traer... Al lado de la gerencia localizó el letrero de "Crédito Unión". Tenía suerte. No había clientes frente a los escritorios de las promotoras. Se acercó a una de ellas.

- Buenas tardes, señorita.
- Buenas tardes, ¿En qué podemos servirle?
- Quisiera saber... Los créditos que ustedes ofrecen...
- Por favor siéntese. ¿ Dígame que necesita ?
- Mire, necesito un millón de bolívares, por un mes. Tengo que comprar unos...
- Tenemos el Super Rápido. Puede pagarlo en un lapso de 3 a 24 meses. Y si quiere cancelarlo antes de los 3 meses, también puede hacerlo.
- Ah, excelente. ¿Y qué requisitos piden ustedes ?
- ¿Usted tiene tarjeta Visa o Master del Banco Unión ?
- Sí, como no...
- ¿Me la permite ?
La joven giró hacia a su computador e introdujo la información. Segundos después volteó sonriente.
- No hay ningún problema, señor Meneses. Podemos darle ese millón de bolívares.
- Ah, muy bueno. Digame qué papeles tengo que llenar. ¿Cuando regreso ?
- No hace falta que regrese. Ese monto está aprobado. ¿Usted desea hacer la transacción ?
- Por supuesto.
- ¿Usted tiene cuenta corriente con nosotros ?
- Sí. Aquí mismo. Por eso vine a esta agencia.
- Muy bien, señor Meneses. Simplemente me firma esta planillita...
- Listo... ¿ Y cuándo puedo disponer del dinero ?
- A partir de este momento ya está acreditado en su cuenta.
El doctor Orlando Meneses salió de la agencia bancaria antes de la hora de cierre, totalmente sorprendido y complacido por la rapidez y sencillez de la operación.

Al igual que el doctor Meneses, miles de usuarios de las tarjetas de crédito Visa y Mastercard del Banco Unión, han disfrutado de este servicio sin papeleos, sin esperas ni dilaciones. ¿Cómo pudo el Banco Unión ofrecer y cumplir este desafío que revolucionó el sector financiero, dejando en el pasado a aquellas otras entidades financieras que manejan su cartera de créditos por vías tradicionales? Las respuestas tienen que ver con la razón de ser del Banco, su estrategia de negocios, su cultura abierta a la innovación y las ideas de algunos hombres que se atrevieron a poner de su lado la tecnología de la informática.

FILOSOFIA DE PIONEROS

En 1946, un grupo de jóvenes comerciantes y empresarios, bajo la tutela de la Asociación Nacional de Comerciantes e Industriales (ANCI) y motorizados por Salvador Salvatierra, Fortunato Benacerraf, Arturo Camacho, Sam Pariente, Samuel Belloso. Miguel Angel Senior, Joaquín González Gorrondona, Abraham Benacerraf, entre otros, decidieron competir con la seriedad y solidez de instituciones bancarias de amplia tradición, como el Banco de Venezuela, el Mercantil, Agrícola y Pecuario, el de Maracaibo, y fundaron, con un capital de 15 millones de bolívares, en una casa ubicada entre las esquinas de Conde a Padre Sierra, el Banco Unión. Desde sus comienzos estuvo enfocado en el pequeño y mediano ahorrista; su cliente tipo era el inmigrante europeo que comenzaba su vida en nuevas tierras y que necesitaba el apoyo financiero mínimo para comenzar sus negocios. Eran personas responsables, agradecidas de sentirse bienvenidas en una tierra extraña, a la cuál estaban dispuestos a probar su lealtad. Los directores del Banco comprendieron esa situación y canalizaron sus recursos para ayudar a jóvenes empresarios que comenzaban una actividad económica sin mayor garantía que su espíritu de trabajo y superación. Desde un principio, prevaleció la "Filosofía de Pioneros". Así, para el momento de abrir sus puertas, el Banco presenta dos innovaciones: por primera vez se ofrecían el pago de intereses sobre los depósitos y la nueva entidad bancaria abría también planes especiales de ahorro para que la gente pudiera adquirir una vivienda.

Con el tiempo, los clientes fueron creciendo económicamente y con su prosperidad creció la del banco. El Banco Unión se ha convertido, a lo largo de los años, en una de las instituciones financieras con mayor tradición y presencia en Venezuela. Siempre estuvo presente la "Filosofía de Pioneros". Fue el primer banco en abrir más de una oficina por ciudad, cuando sólo se concebía una sóla agencia en cada ciudad y fue el primero en abrir agencias en la provincia.

En la década de los setenta el enorme boom económico de la Venezuela petrolera también tocó a las puertas del Banco Unión, que ante el incremento de la actividad en el sector empresarial incursionó en la banca corporativa. La atención a ambos mercados, el del pequeño ahorrista y comerciante y el de las grandes corporaciones, se mantuvo como estrategia hasta comienzos de la década de los 90, cuando la situación económica del país obligó a muchas instituciones financieras a buscar nichos específicos dentro del mercado financiero. En ese momento, el grupo financiero Unión Banco Unión decidió reforzar su mercado inicial. Las razones para el nuevo cambio en orientación eran simples: por un lado el público seguía percibiendo al Banco Unión como un banco cercano, un banco amigo, dispuesto a ayudar al cliente pequeño en sus proyectos de inversión; por otro lado la infraestructura de agencias desarrollada a lo largo del tiempo (169 oficinas abiertas) permitió una penetración en el mercado de banca al detal solamente comparable a la del Banco de Venezuela

BANCO UNION: PIONERO EN TARJETAS DE CREDITO

Conscientes de la importancia que el mercado de tarjetas de crédito tendría en un futuro, el Grupo Unión creó, en 1969, una compañía, Crédito Unión, que sería la empresa encargada de la aprobación y emisión del plástico, la facturación y cobro de los consumos, y las relaciones con los establecimientos afiliados. Sacan al mercado una primera tarjeta de crédito: BankAmeriCard, del Bank of America.

En 1977, los emisores a nivel mundial de esa tarjeta deciden comprar la franquicia al Bank of America, cambiando el nombre del plástico por Visa. Así nace una de las tarjetas de crédito de mayor reconocimiento internacional. Ese mismo año, el Banco Unión emite la tarjeta Visa en Venezuela.

La fortaleza del Grupo Unión en la banca al detal le permitió ser la primera institución financiera venezolana en obtener la franquicia para emitir la tarjeta Visa, impulsando así el mercado nacional de tarjetas de crédito. Mercado que totalizó 240.000 millones de Bs. en transacciones durante el año 1994. Con su amplia base de clientes, no le fue difícil ser el líder en el mercado desde sus comienzos. Para el año 1994, la tarjeta Visa BancUnion representaba el 34% del mercado de tarjetas Visa en Venezuela (gráfico 1).

Gráfico 1 Composición de mercado tarjetas de crédito Visa Dic. 1994

Fuente: El Nacional. 24 de Septiembre de 1995

Crédito Unión fue una empresa singular desde su origen, siendo por muchos años la única empresa no bancaria que poseía la franquicia de Visa en Venezuela. Si bien trabajaba en profunda relación con el Banco Unión, el alto volumen de tarjetahabientes y transacciones le permitió la generación de una infraestructura propia, modelo dentro del mercado de tarjetas de crédito en Venezuela. Para no perder el éxito inicial del proyecto se desarrollaron sistemas propios de cobranzas y se enfatizó la creación de habilidades distintivas dentro del Departamento de Análisis Crediticio, cuyo personal desarrolló un "olfato" único en el mercado, que permitió la depuración de la cartera de créditos y niveles de morosidad en pagos realmente bajos.

Desde un comienzo, la tarjeta Visa Banco Unión era concedida a toda aquella persona que tuviera las condiciones socioeconómicas necesarias para ello, sin importar si era o no cliente del banco. Es decir, no se exigía el uso de otros productos del banco tales como cuentas de ahorro, cuentas corrientes, plazos fijos o fondos de activos líquidos para poder ser tarjetahabiente. Como resultado de esta política era usual tener a clientes de otros bancos que poseían la tarjeta Visa Banco Unión. Es más, en muchas ocasiones la tarjeta era sólo el comienzo de la relación cliente-Banco Unión; posteriormente se ofrecían otros productos del banco o de otras empresas del grupo, incrementando así la base de clientes existentes. Por ejemplo, aproximadamente 4.000 cuentas corrientes fueron aperturadas por tarjetahabientes en los primeros 10 meses del año 1994.

A mediados de los ochenta, otros bancos obtienen las franquicias Master Card o Visa y comienza una verdadera guerra por colocar plásticos en el mercado nacional. Para enfrentar esta competencia, Banco Unión decide defender su posición de liderazgo en el mercado ofreciendo un producto ampliado con servicios especiales. Los primeros intentos apuntaban a servicios conjuntos con la agencia de viajes del grupo, Viajes Unión. El producto consistía en ofrecer financiamiento a través de la tarjeta de crédito para los paquetes turísticos de la agencia. Siguieron esquemas especiales de pago para los consumos hechos en Navidad, ventas de servicios especiales y ventas de productos por catálogo y con cargo directo a la tarjeta de crédito.

Bajo esta misma estrategia, se lanza la tarjeta Master Card Banco Unión en 1989, que apoyándose en la infraestructura ya existente para Visa, logró convertirse en líder en tarjetas Master (ver gráfico 2).

Para el año 1993, se promediaba un millón de transacciones mensuales, realizadas con ambas tarjetas. Gráfico 2 Composición de mercado tarjetas de crédito Master Card Dic. 1994

Fuente: El Nacional. 24 de Septiembre de 1995

Pero no contentos con esto, Crédito Unión, y muy especialmente su director, el Dr. Franklin Esayag, buscaban continuamente cómo mejorar el servicio, cómo incrementar el número de tarjetahabientes, y cómo introducir nuevos productos basados en la tarjeta que reportarán mayores beneficios tanto para ellos como para cualquiera de las empresas del grupo.

El Dr. Esayag, administrador, venezolano, con estudios de postgrado en Europa, intentaba sacarle el mayor provecho posible al conocimiento de la organización sobre el tarjetahabiente venezolano: sus hábitos de consumo, su capacidad de pago y sus necesidades bajo diferentes condiciones económicas del país. En numerosas ocasiones había pensando en productos asociados a la tarjeta de crédito que incrementaran las ganancias del grupo al aumentar la cartera crediticia del Banco, y al mismo tiempo que generaran ingresos para Crédito Unión por la vía de comisiones por servicios. El Dr. Esayag sentía que manejaban un volumen de información importante, que podía ser aplicado a otros negocios del banco.

Pero la mayor parte de sus ideas no se llevaban a la práctica por dificultades en el proceso de implantación. Por ejemplo, aquellos productos que intentaban aprovechar una situación momentánea en el mercado estaban obsoletos para el momento en que se implantaban; en otras ocasiones el proyecto no pasaba de la etapa de diseño pues era irrealizable con la infraestructura operativa que brindaba el banco.

El auge de la actividad económica que se comenzó a experimentar en 1990 generó una mayor demanda de productos; la apertura económica permitió la entrada de importaciones: desde automóviles hasta electrodomésticos, ropa ó computadoras... y el nuevo boom consumista necesitaba ser financiado. El Dr. Esayag identificó estas situación, pensó que no se podía dejar pasar esta excelente oportunidad y diseñó nuevas formas de otorgar el financiamiento necesario para esta nueva ola consumista, surgiendo así los proyectos de Super Crédito y Super Dinero.

Para ese momento se estaba produciendo importantes transformaciones en el área de sistemas del banco. "Esta vez", pensaba el Dr. Esayag, "espero que si podamos hacerlo".

INFORMATICA Y SISTEMAS: DE UNA ORIENTACION INTERNA A UNA ORIENTACION AL CLIENTE.

Ante la nueva situación económica del país desatada en 1989, la Junta Directiva del Banco Unión decidió buscar un nuevo Vicepresidente para el área de Sistemas. Tras considerar numerosos candidatos, la decisión recayó, sorpresivamente, sobre alguien completamente ajeno al mundo financiero, pero con una amplísima trayectoria en el área de Sistemas: el Dr. Johny Benacerraf.

El Dr. Benacerraf fue el primer sorprendido al escuchar la propuesta de la Junta Directiva. Su trayectoria, si bien había sido sumamente destacada, se centraba en el mundo académico; durante 14 años fue Vice-rector de la Universidad Metropolitana, uno de los fundadores de la Escuela de Ingeniería de Sistemas, así que poseía una amplia experiencia en la enseñanza e investigación . ¿Por qué escoger a un académico, sin mayor experiencia en el mundo de finanzas, para ocupar la Vicepresidencia de Sistemas del Banco?.

Sea cual fuera la razón original, el desempeño posterior del Dr. Benacerraf demostró que la Junta Directa del Grupo Unión no se equivocó al escogerlo.

El Dr. Benacerraf entra en la organización en marzo de 1990 y encuentra el área de sistemas en una situación muy particular. Si bien el negocio bancario contemporáneo depende en gran medida de la tecnología de información, en el Grupo Unión la Vicepresidencia de Sistemas era vista como una isla organizacional que consumía gran parte del presupuesto, pero a la cual no se le daba mayor credibilidad. Estaba conformada por gente "muy técnica con la cual se hace difícil hablar".

La falta de credibilidad en el área de sistemas no era del todo fortuita, ya que en numerosas ocasiones los sistemas no habían estado listos a tiempo, o cuando se terminaban no satisfacían las necesidades reales de los usuarios. En muchas ocasiones los sistemas desarrollados obedecían mas a la visión propia del personal de sistemas que a las requisiciones de los usuarios finales.

Las fallas de comunicación eran evidentes. No solamente del lado del área de sistemas, al tratar de imponer soluciones inadecuadas, sino de parte de los usuarios quienes no entendían las limitaciones propias de la tecnología y exigían soluciones y tiempos de respuesta imposibles de conseguir con la infraestructura disponible.

Debido al distanciamiento entre sistemas y las diversas dependencias del Grupo Financiero, núcleos independientes de desarrollo de sistemas se fueron creando en las unidades usuarias, contribuyendo a la descentralización del servicio y al desarrollo de sistemas incompatibles entre sí. Adicionalmente, el personal de sistemas se sentía desmotivado por la constante tensión existente y la falta de comprensión por parte de los usuarios. Pero personal desmotivado no significaba personal incapaz. Por el contrario, El Dr. Benacerraf observó que el nivel de capacitación de su personal estaba sobre el promedio en el área. El problema no era de aptitudes, sino de actitudes. No haría falta traer gente nueva, solamente haría falta cambiar la filosofía del área. "Algo fácil de decir, pero difícil de hacer", pensaba el Dr. Benacerraf.

El Dr. Benacerraf detectó también el principal problema de fondo: la estructura organizacional no soportaba el desarrollo de sistemas eficientes en cortos períodos de tiempo. Más aún, todo el diseño y ejecución de los procesos de back office, elemento imprescindible y complementario al elemento sistemas de información, descansaba en la Vicepresidencia de Operaciones con la cual no existía mayor comunicación.

Tras un mes de constantes contactos con su personal y con las otras dependencias del Grupo que le permitió obtener un diagnóstico general de la situación, la primera tarea del Dr. Benacerraf fue crear un plan estratégico para el área de sistemas que se insertara en los lineamientos del plan de negocios a corto, mediano y largo plazo que seguiría el Grupo Financiero Unión en la década de los 90. Para ello debía tomar decisiones en áreas tales como: inversiones en nuevos equipos, cronograma de desarrollo de sistemas y programas de entrenamiento o reducción de personal, si fuera necesario.

Johny Benacerraf estaba convencido que el plan debía tener como objetivo elevar el nivel de credibilidad del Banco en la unidad de sistemas; y la única forma de hacerlo era a través de resultados concretos en el corto plazo. Pero para garantizar resultados era necesario que las partes involucradas, sistemas y usuarios, mejoraran su comunicación. La relación con el usuario debía mejorar en ambas direcciones, la gente de sistemas debía comprender que las soluciones que diseñaran serían efectivas en la medida que fueran aceptadas por los usuarios, y éstos debían entender un poco más la dinámica de la tecnología de información para conocer su alcance y limitaciones.

A través de constantes reuniones con su personal, el Dr. Benacerraf comenzó un proceso de transformación de la visión de la Vicepresidencia: se esperaba pasar de una visión hacia adentro, cargada de profundo contenido técnico, a una visión hacia fuera, donde el usuario fuera el elemento central de las decisiones a tomar.

Un ejemplo de la nueva filosofía fue la mayor flexibilidad en la elección del equipo de microcomputación a ser utilizados por cada usuario. Por una decisión tomada anteriormente, sólo se permitían microcomputadoras tipo Macintosh como equipo estándar para usuarios finales. El Dr. Benacerraf permitió que cada usuario decidiera si deseaba trabajar bajo tecnología Macintosh o Windows; la decisión dependería de la experiencia previa del usuario final. Esta nueva política representaba un trabajo extra para el área de sistemas, debían hacer absolutamente transparente para la organización el que se utilizara un equipo u el otro. Deberían permitir que todas las aplicaciones del computador central pudieran ser accesadas por cualquiera de las dos plataformas y que estas se comunicaran entre sí.

A este acercamiento a los usuarios siguieron muchos otros. Se dictaron charlas sobre el área con la finalidad que el usuario se acercara al mundo de sistemas, y los nuevos desarrollos y modificaciones a las aplicaciones ya existentes, se hacían en común acuerdo. Se crearon verdaderos equipos de trabajo que involucraban tanto al personal de sistemas como a los usuarios.

Otra línea de acción dentro del plan estratégico estaba relacionada con el aspecto organizativo y estructural de la función de sistemas y se basaba en la concentración de todas las unidades que prestaban servicios en el área de sistemas bajo una sola Vicepresidencia. Así, la Vicepresidencia de Sistemas de Crédito Unión fue eliminada, siendo su personal reasignado a los departamentos ya existentes. El proceso de consolidación tomó cerca de dos años, y a su finalización el personal bajo la Vicepresidencia del Dr. Benacerraf pasó de 250 a 340 personas.

Paralelamente a la reforma organizacional se revisaron y concretaron nuevos mecanismos de control de ejecución de las actividades del área. Por ejemplo, el proceso a seguir para que los sistemas recién desarrollados pasaran a ser operativos se volvió más riguroso con el objetivo de garantizar la calidad y evitar al máximo fallas causadas por errores en la codificación de los programas. La filosofía era trabajar y optimizar los procesos y procedimientos ya existentes en lugar de generar nuevas metodologías.

Desde el punto de vista de mejorar el servicio prestado, se presentaban dos opciones: realizar los sistemas bajo nuevas herramientas de software más avanzadas o redimensionar las aplicaciones existentes mediante una profunda revisión de las mismas. Johny Benacerraf tomó este último camino basado en las fortalezas de su personal en los ambientes de desarrollo ya existentes. Si una aplicación estaba hecha en COBOL y existían recursos humanos con amplia experiencia en ese lenguaje ¿Para qué emplear recursos y tiempo en desarrollar nuevamente el sistema en un software más avanzado?.

Bajo esta filosofía se comenzó una revisión de todas las aplicaciones existentes con la intención de uniformizarlas, mejorarlas y realizarles los cambios necesarios. La magnitud del trabajo realizado se evidencia en los niveles de utilización del computador central. En 1990 se terminó la instalación de un nuevo computador central a un costo de aproximadamente 14 millones de Bs., que al entrar en funcionamiento trabajaba al 90% de su capacidad. Tres años después, a pesar de tener nuevas aplicaciones, la capacidad utilizada seguía siendo la misma. Tras ello estaban tres años de esfuerzos continuos por reestructurar las aplicaciones ya existentes para que aprovecharan al máximo los recursos computacionales disponibles , al mismo tiempo que cumplieran con las expectativas de los usuarios.

La política de repotenciar las aplicaciones existentes utilizando el software tradicional obedecía a la necesidad de mostrar resultados a corto plazo, pero dentro del plan estratégico también se incluían elementos a mediano y largo plazo, la mayor parte de ellos relacionados a la actualización tecnológica. En principio se debería optimizar al máximo lo existente para luego proceder a la introducción de nuevos ambientes de desarrollo más actualizados.

El caso de las telecomunicaciones es un ejemplo de los objetivos a mediano plazo del plan estratégico. Siguiendo un esquema de uso de líneas muertas de CANTV, se desarrolló un proyecto que permitiría la comunicación con todas las oficinas del Banco a lo largo del país. Con el proyecto se ha logrado que las famosas caídas de línea en las agencias se disminuyeran al mínimo, y actualmente el 99% de ellas son causadas por problemas externos a la infraestructura de telecomunicaciones del Banco. Para 1994 el sistema de telecomunicaciones incorporó el elemento satelital, permitiendo que 4 de las 6 regiones geográfico-administrativas en las cuales se encuentra dividido el banco, estén conectadas directamente con la torre central en Caracas.

Gran parte de los proyectos de actualización tecnológica se han visto desacelarados por los problemas que comenzó a confrontar el sistema financiero a comienzos de 1994 y que se tradujeron en recortes a los presupuestos de inversiones.

A medida que los nuevos cambios se hacían sentir a lo largo de la organización, la credibilidad de la Vicepresidencia de Sistemas creció. El carácter proactivo del personal de sistemas los llevó a involucrarse cada vez más en el área de operaciones, hasta el punto que se le asignó al área de sistemas el nivel de Vicepresidencia de División con dos Vicepresidencias adscritas a ella, la de Sistemas propiamente dicha y la de Operaciones.

Las unidades de operaciones en las entidades bancarias se encargan de numerosas actividades relacionadas con el back office, desde velar porque los cajeros automáticos dispongan de efectivo hasta supervisar la compensación diaria. En el caso específico de Banco Unión, la Vicepresidencia de Operaciones se compone de gerencias con funciones disímiles: comunicación con entidades financieras internacionales para transferencias, débitos y créditos mediante el sistema SWIFT, actualización y comprobación de los datos de todos los clientes del banco, servicios de telex, mantenimiento operativo de la red de cajeros automáticos, emisión de los plásticos para las tarjetas de crédito y tarjetas de multiservicios, compensación con otras entidades financiares, administración de créditos y servicios especiales como cobros de servicios públicos, pago de becas alimentarias, etc.

Todas estas unidades organizacionales tienen una especial importancia al momento de desarrollar sistemas automatizados, pues representan las porciones manuales de los procesos del banco. Al tener ambas áreas bajo una misma cabeza se alcanzaron sinergias interesantes. Por ejemplo, se bajó el tiempo de entrega de la tarjeta Multi Unión de 3 semanas a 24 horas en el área metropolitana y 48 horas en el interior del país. La razón parece ser sencilla: los niveles de comunicación entre ambas áreas, sistemas y operaciones, se incrementaron substancialmente desde el momento que se encontraban bajo un mismo supervisor.

La estrecha relación entre las Vicepresidencias de Sistemas y Operaciones facilita la creación de nuevos procesos. Sistemas, por un lado, provee la información necesaria para la toma de decisiones y automatiza hasta donde sea conveniente las acciones tendientes a hacer efectiva la decisión. Operaciones, por otro lado, genera todo el material de apoyo a la acción, al mismo tiempo que provee servicios que no pueden ser automatizados. Pero ambas son absolutamente necesarias para que el proceso se desarrolle como es esperado.

La Vicepresidencia a la cual iba a pedir ayuda el Dr. Esayag para desarrollar el Super Crédito no era la misma que había fallado en ocasiones anteriores.

SUPER CREDITO Y SUPER DINERO - LA FILOSOFIA DEL PIONERO SIGUE VIVA.

La idea del Dr. Esayag del Super Crédito surge de un planteamiento sencillo. El tarjetahabiente normalmente utiliza su línea de crédito para gastos menores, restaurantes, hoteles, ropa, etc., pero al momento de adquirir bienes de mayor valor sujetos a reserva, tales como televisores, electrodomésticos en general, y carros, debe solicitar créditos personales a través de la Sociedad Financiera o del Banco. ¿Pero qué pasaría si se le otorgara financiamiento para esas adquisiciones especiales sin tanto papeleo, en forma prácticamente instantánea y directamente desde el establecimiento comercial, sin necesidad de ir al banco?. ¡Y mejor aún, sin alterar su límite de crédito preestablecido en la tarjeta !

Gran parte de los trámites tradicionales para los préstamos personales se deben al análisis crediticio que se debe hacer al solicitantes para tratar de disminuir el riesgo de morosidad de su préstamo. Pero, si se hiciera a través de la tarjeta de crédito, ¿Acaso no se conocía exactamente la trayectoria crediticia del solicitante?. No era necesario analizar nuevamente a un cliente con el cual ya se tenía relación mediante la tarjeta de crédito a lo largo de muchos años; su trayectoria anterior en pagos era el mejor garante de su capacidad de pago futura.

A pesar que el Super Crédito era un concepto sencillo, necesitaba descansar en una infraestructura que funcionara como un reloj de precisión. Si bien el análisis crediticio se simplificaba enormemente por la disponibilidad de información existente, la aprobación final del crédito, especialmente lo concerniente al monto máximo a otorgar, debía de ser decidido en forma instantánea. La única solución era a través de sistemas de información especiales que buscaran la data necesaria en las bases de datos de Crédito Unión, la procesarán y enviaran en el menor tiempo posible la respuesta al establecimiento solicitante para que la decisión sobre el crédito fuera comunicada al cliente. Una vez aprobado el crédito, todas las operaciones siguientes del proceso (aspectos legales y operativos, redacción y firma de documentos, depósito del monto del préstamo y procesamiento del crédito para que comenzara su cobro) debían ser también cuidadosamente diseñados para que el producto fuera realmente un éxito.

La implantación por lo tanto dependía de dos factores: el soporte que pudiera dar la Vicepresidencia de Sistemas para desarrollar y adaptar los sistemas existentes lo antes posible para sustentar el producto y la operabilidad que debía brindar la Vicepresidencia de Operaciones para que todas las actividades de back office necesarias se hicieran de la forma más expedita posible. Y es aquí donde comenzaban los problemas. Se debían de poner de acuerdo dos departamentos diferentes pertenecientes al banco (Sistemas y Operaciones) con Crédito Unión, generadora del proyecto. Y por sus experiencias anteriores, el Dr. Esayag sabía que eso no sería nada fácil.

LA LLAVE PERFECTA: LOS SISTEMAS AL SERVICIO DE LOS NEGOCIOS

La reunión había sido fijada temprano en la mañana. Por el área de tarjetas de crédito asistirían el Dr. Esayag y Olimpia Rondón de Gil, Vicepresidente de Cobranzas de Crédito Unión y persona clave, ya que de ella dependerían todo lo relacionado con cobranzas. La primera sorpresa para Esayag fue encontrar la oficina llena de gente, no sólo del área de Sistemas, sino también de Operaciones. Tras las presentaciones de rigor, el Dr. Esayag describió su idea sobre el Super Crédito.

Luego de aclarar las dudas existentes sobre el nuevo concepto, Johny Benacerraf comenzó a indagar en su personal las limitaciones para la implantación de la idea. Rápidamente se pasearon por la infraestructura de equipos, la disponibilidad de información, los aspectos legales involucrados, el proceso de aprobación del crédito analizado desde el punto de vista de la toma de decisión y del proceso burocrático asociado. En menos de tres horas se tenía una idea aproximada de la factibilidad del proyecto, y el Dr. Esayag estaba más que encantado de oír que existían altas posibilidades de que el Super Crédito saliera a la calle sin cambios mayores en su concepción. Allí mismo, durante la reunión, se asignaron responsables por todos los departamentos involucrados para que se hiciera un estudio de factibilidad más detallado.

La Junta Directiva del Banco la da una gran receptividad a la idea, respaldan la iniciativa y se mantienen muy atentos al desarrollo del proyecto.

El proceso siguió con toda celeridad con la participación de Crédito Unión, la Vicepresidencia de Sistemas y la de Operaciones. Los primeros proponían las ideas y vigilaban que el concepto del producto se respetara, los últimos trataban de buscar la forma de adaptar la infraestructura del banco, en sistemas, procesos, y gente, para que sirviera de soporte al nuevo producto.

El resultado no pudo ser mejor. Tras seis meses de trabajo multidisciplinario, el Super Crédito sale a la calle a través de una intensa campaña publicitaria. El éxito no se hizo esperar, dependiendo del flujo de caja del banco en un día se podían otorgar créditos por montos entre 10 y 50 millones de Bs., con una asombrosa tasa de aprobación de 2 créditos por minuto.

El proceso de otorgamiento del Super Crédito es muy sencillo y conveniente para el cliente. Cuando decide comprar algún bien, verifica que el establecimiento esté asociado al circuito Unión e introduce la solicitud del crédito. El establecimiento recoge información básica del cliente (número de tarjeta, monto solicitado, y un breve balance personal que respalde la operación desde el punto de vista legal), la envía al Banco Unión quien la analiza junto con la trayectoria de pago de la tarjeta de crédito. Si la solicitud califica, se notifica al establecimiento que procede a hacer la venta mientras que Crédito Unión genera el soporte necesario de la operación a través de la Sociedad Financiera. El crédito aprobado pasa a formar parte de la cartera crediticia del Banco o de la Sociedad Financiera, no de Crédito Unión, cuya misión es básicamente generar y soportar la operación. Los intereses generados por el préstamo pasan a ser ingresos financieros del Banco, mientras que Crédito Unión se queda con una comisión por el servicio prestado.

Con la grata experiencia de Super Crédito, el Dr. Esayag siguió generando nuevos productos. Uno de los más exitosos ha sido el Super Dinero. El Super Dinero permite realizar sobregiros sobre cuentas corrientes hasta cierto monto preestablecido, es decir, es una asignación de una línea de crédito con monto fijo que se moviliza mediante una cuenta corriente. A final de mes, Crédito Unión compra la cartera de sobregiros al Banco y la financia a través de la tarjeta hasta por 9 meses. Al cubrir la posición del cuentacorrientista, se renueva automáticamente el monto de la línea de crédito preestablecido.

Este producto fue originalmente creado para que las amas de casa tuvieran la seguridad de poder cubrir los gastos domésticos a lo largo del mes en áreas como comida, vivienda, vestuario y educación. Al final de mes, podría cubrir el monto adeudado con sus ingresos mensuales fijos. En caso que los gastos sobrepasen las entradas familiares, el déficit sería financiado a través de la tarjeta de crédito.

El Super Dinero abre la posibilidad que un cliente se endeude a niveles indeseados toda vez que cada mes su sobregiro es cubierto por Crédito Unión. Para solucionar esta debilidad se pensó en que cada mes, una vez saldado el sobregiro, el Banco tenía la potestad de renovar la línea de crédito, con lo cual era necesario un análisis crediticio consolidado de forma automática, realizado bajo los parámetros de Crédito Unión, para determinar el riesgo consolidado del cliente para con el Grupo Unión. Nuevamente el papel de un sistema de información era de vital importancia para implantar el instrumento sin lesionar la posición de riesgo del banco.

El lanzamiento de Super Dinero fue otra prueba para el nuevo esquema que emergía en la Vicepresidencia de Sistemas, arrojando mejores resultados en esta ocasión que en el caso de Super Crédito: basándose en desarrollos anteriores, la implantación de Super Dinero ¡ solamente tomó dos meses !

El producto contó con un fuerte respaldo de los clientes desde su comienzo. Al asegurar fondos hasta cierto límite para los cheques emitidos, el Banco le proporcionaba una sensación de tranquilidad al cliente que incrementó su nivel de satisfacción.

Otro producto lanzado por el Grupo Unión fue el Super Rápido, que es una extensión natural del Super Crédito. En el Super Crédito el préstamo era para adquirir un bien determinado, un televisor o un refrigerador, ¿ Pero que pasaba si el cliente requería el dinero para otro fin, como por ejemplo completar la cuota inicial para una vivienda o automóvil, el pago de estudios o simplemente la remisión total de una deuda ya contraída?. La respuesta para esta necesidad era el Super Rápido.

El Super Rápido permite al tarjetahabiente acudir a cualquier agencia y pedir un monto en préstamo sin restricción sobre el destino de los fondos prestados en cuestión de minutos, sin mayor papeleo y solamente con el respaldo de la tarjeta de crédito. El servicio lo prestan los mismos ejecutivos de cuenta que venden otros productos del grupo financiero, sólo requería de un adiestramiento especial, sin necesidad de entrar en el terreno del análisis de crédito. Nuevamente el papel de los sistemas de información era vital para la concepción del producto, el sistema debería hacer todo el análisis basándose en la información disponible en las bases de datos del banco.

En los dos años siguientes a su lanzamiento, el monto del Super Rápido ascendía a 20 mil millones de bolívares, 2 veces el capital suscrito para 1994.

Con Super Rápido se repetían las mismas lecciones de Super Crédito y Super Dinero. En primer lugar la tecnología debe ser vista como una herramienta que permita agregar valor a las actividades propias de una empresa, su desarrollo debe enmarcarse en un plan estratégico de negocios con objetivos definidos. En segundo lugar, el diseño de sistemas efectivos y eficientes trasciende las fronteras de una gerencia, departamento o unidad organizacional. De allí que sea de vital importancia la comunicación e interacción entre los diferentes actores involucrados. Por último, la función de sistemas debe visualizarse como un servicio y como tal su objetivo es satisfacer a sus clientes, tanto dentro como fuera de la organización.

En el caso de Banco Unión todos estos elementos se hicieron presentes, permitiendo poner a la orden de la organización fortalezas que garanticen el éxito de sus productos, y por ende, de su posición competitiva en el mercado de servicios financieros en Venezuela.

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LA INFORMÁTICA REVOLUCIONA UNO DE LOS NEGOCIOS MÁS VIEJOS DEL MUNDO

6:30 a.m. Después de culminar el ordeño diario, un joven pero veterano ganadero de la zona de Machiques, en el estado Zulia, se dirige a su camioneta rústica. Se quita el sombrero y se seca el sudor de la frente. Abre la tapa de su Laptop, marca un número por su teléfono celular y conecta su computadora para verificar el precio de venta de leche en puerta en las haciendas vecinas.

9:30 a.m. Una joven pareja que planea casarse entra a una oficina de bienes raíces en el Centro Ciudad Comercial Tamanaco, en Caracas. Minutos después, uno de los promotores de venta los atiende. La pareja le da las características de la casa que desean comprar. El promotor se gira e introduce datos a su computadora. Revisa la pantalla e imprime un listado con 35 diferentes opciones, todas ellas en las urbanizaciones especificadas, dentro de los renglones de precios al alcance de la pareja e incluyendo una cocina totalmente equipada y un jardín de unos 100 metros cuadrados; tal como se lo había solicitado la radiante novia!.
10:00 a.m. El tesorero de Manpa, estudiando sus cifras, se da cuenta que va a tener un excedente de efectivo por unos pocos días. Comienza a trabajar con su computadora. Minutos después ubica la información que buscaba y efectúa una transacción. Acaba de realizarle un préstamo por tres días a Sivensa. Manpa consigue tres puntos por encima de lo que ofrecía la banca corporativa, mientras que Sivensa se financia a una tasa significativamente menor a la de mercado.

12:00 m. Al terminar su hora de té, el gerente de un fondo mutual en Londres decide invertir en acciones de la Electricidad de Caracas. Al llamar al corredor local, éste le recomienda utilizar la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela donde la transacción se cerrará en los tres días exigidos por los grandes inversionistas internacionales.

2:30 p.m. Comienza el remate número 37 de los bienes del Banco Latino en propiedad de FOGADE. El salón de subastas está vacío, pues todo el proceso se hace vía terminales. Treinta minutos después, 25 inmuebles fueron vendidos en medio de un proceso completamente transparente que no permite ningún tipo de corruptela.

5:30 p.m. Luego de cargar el camión con dos toneladas de maíz, un agricultor y un comprador de una empresa agroindustrial de Calabozo entran a la oficina del comprador. Se sientan frente al terminal. El comprador introduce unos datos. Segundos después tienen en pantalla el precio del maíz en los mercados locales y en el de Chicago. Con esta información ajustan el precio y concluyen la venta.

Todas estas situaciones parecieran sacadas de un libro de ciencia ficción, difícilmente se podría pensar que pueden ser una realidad en Venezuela; pero algunas de ellas ya lo son. El punto en común que todas presentan es una idea de un grupo de visionarios que crearon una compañía para la Venezuela del próximo siglo.

El Sistema Electrónico de Transacciones es el resultado de un proyecto que comenzó a gestarse en 1990. Su objetivo es facilitar la intermediación en prácticamente cualquier mercado: títulos valores, papeles bursátiles, títulos financieros, fondos de retiro, bienes agrícolas, colocaciones y préstamos mediante la prestación de un servicio de transacciones automatizado y la difusión de la información necesaria para que estos mercados funcionen en la manera más eficiente posible.

SISTEMA ELECTRONICO DE TRANSACCIONES: DE UN SUEÑO TEMERARIO A UNA REALIDAD POR APROVECHAR

La idea del Sistema Electrónico de Transacciones surge de una persona con clara orientación hacia la innovación empresarial: Oswaldo González. Tras unos años de exitoso ejercicio profesional en el área de ingeniería civil, decide abandonar su cómoda posición para cursar una maestría en finanzas en la Universidad de Colorado. Al regresar comienza a trabajar en el Banco Orinoco, donde poco a poco escala posiciones hasta convertirse en Vicepresidente Ejecutivo. Su gestión se caracterizó por buscar nuevos negocios, nuevas áreas donde el grupo podría incursionar; ya fuera un banco en Hungría o una exportadora de frutas tropicales.

En ese momento, un ex-director del Banco, el doctor Benito Raúl Losada, lo tienta para enfrentar un nuevo reto: proveer a la Bolsa de Valores de Caracas de una nueva infraestructura de negocios que le permitiera afrontar el boom en el mercado bursátil de finales de los años 80 y comienzos de los 90. La intensa actividad económica resultante de las políticas de apertura comercial y el descubrimiento de los mercados emergentes por parte de los inversionistas de los mercados globales introdujeron un dinamismo nunca visto en el corro caraqueño, quien pasó de un volumen de transacciones de 6 mil millones en 1985 a 194 mil millones en 1991.

Este crecimiento y las más exigentes condiciones de transparencia y celeridad en el traspaso de los valores por parte de los inversores internacionales obligaron a los 55 accionistas de la Bolsa de Valores de Caracas a emprender un fuerte proyecto de actualización y crecimiento. Se desarrollaron nuevos sistemas para automatizar las transacciones, el corro pasó de tener una rueda a viva voz a contar con terminales que silenciosamente mostraban y realizaban las operaciones, se intentó elevar el nivel de capacitación del personal y se dejó la vieja sede en el edificio del Banco Central de Venezuela por unas nuevas oficinas con lujosa decoración en el Este de Caracas. Desafortunadamente los procesos políticos vividos en Venezuela a partir de 1992 deprimieron la economía nacional y muy especialmente los altamente volátiles mercados financieros y bursátiles. Como resultado toda la inversión realizada en la modernización de la Bolsa, especialmente en el área computacional, demostró ser excesiva para la nueva realidad del país.

Ante la nueva situación económica, Oswaldo González comenzó a buscar otras actividades en las cuales utilizar la capacidad ociosa de los equipos informáticos disponibles. Pronto se dio cuenta de que el funcionamiento del mercado bursátil no se diferenciaba mayormente de otros tipos de mercados: existían vendedores que ofrecían su producto, en este caso una acción, y unas condiciones de venta (precio, condiciones de pago y fecha a realizarse la transacción), por otro lado existía un comprador que analizaba las condiciones y decidía si adquirir o no el bien. En caso de que se llegara a un acuerdo entre vendedor y comprador se procedía a una serie de trámites administrativos para ejecutar la transacción: comprobar la existencia del bien, comprobar la disponibilidad de fondos para la compra y realizar el traspaso de los títulos de propiedad del bien del vendedor al comprador. Si todo era semejante: ¿Entonces por qué no utilizar los mismos sistemas ya desarrollados para el mercado inmobiliario o el mercado agrícola?, ¿Por qué no comenzar a brindar el mismo servicio prestado al corredor de bolsa a un productor agrícola para que consiga un mejor precio o a una ama de casa que busca un lugar donde mudarse?; después de todo en países como Estados Unidos la utilización de medios electrónicos en la compra y venta de bienes había demostrado su efectividad al incrementar el número de transacciones en los diferentes mercados, permitiendo mayor liquidez y transparencia en las transacciones. ¿ Por qué no hacer algo semejante en Venezuela?, y más aún ¿Por qué no terminar de realizar los cambios en la Bolsa de Valores actual, bajando los costos de transacciones, abriendo la estructura accionaria, reforzando los reglamentos de control y permitiendo a los emisores una participación más activa en el mercado?.
Convencido del potencial de la idea, Oswaldo González comenzó a exponer sus ideas a diferentes niveles. Pero si bien la Bolsa de Valores de Caracas había transformado significativamente su aspecto exterior con nuevas oficinas, sistemas y procedimientos, pocos cambios se habían producido en su cultura, filosofía y estructura institucional y como resultado difícilmente podría incursionar en otros ámbitos. Si quería llevar sus ideas a la práctica, Oswaldo González debería buscar otros patrocinantes capitalizando las inquietudes existentes en torno al establecimiento de una nueva Bolsa de Valores. Mauricio García Araujo, quien conocía su trayectoria desde el Banco Orinoco y había conversado en numerosas ocasiones con Oswaldo, aceptó la idea y comenzó la consolidación del proyecto.
En una primera etapa se perseguían dos objetivos: Primero, crear una compañía que realizara las transacciones en forma electrónica utilizando la última tecnología existente para proporcionar la mayor transparencia posible al mercado y segundo, gestionar en Venezuela la creación de una bolsa de valores, alternativa a las existentes en Caracas y Maracaibo, que fuera totalmente electrónica y de carácter nacional y estuviera conceptualizada bajo premisas de altísima calidad, confianza y servicios. En una segunda etapa la compañía de transacciones electrónicas prestaría sus servicios para ser utilizados en nuevos mercados como la bolsa agrícola, fondos de pensiones, mercado monetario, etc.

La primera tarea fue poner en blanco y negro la idea mediante un concienzudo análisis financiero del proyecto bajo distintos escenarios económicos probables. Flujos de caja y balances fueron proyectados y calculados una y otra vez hasta construir una propuesta financiera que fuera atractiva a los inversionistas. Con los números bajo el brazo, los promotores se acercaron a dos de los más veteranos hombres de negocios en Venezuela: Francisco Aguerrevere de la Electricidad de Caracas y José María Nogueroles del Banco Provincial. A la vista de ambos el proyecto parecía atractivo, con lo cual se comprometieron los primeros aportes de capital para la constitución del Sistema Electrónico de Transacciones.
No fue difícil conseguir los demás socios capitalistas. Los emisores de títulos de valores estaban deseosos de participar activamente y es así que Vencemos y Corimón pronto se unieron a la Electricidad de Caracas y Banco Provincial. Otros bancos y corredores independientes, tales como el Banco Consolidado, Invermara y Cuadra, Ayala y Degwitz también se adhirieron al proyecto, que adicionalmente contó con el espaldarazo de organizaciones como el Chase Manhattan Bank y la Corporación Andina de Fomento quienes con su participación le dieron una visión globalista e internacional al proyecto. Para completar el grupo de accionistas se buscó la participación de compañías que aportaran, además de capital, conocimientos técnicos necesarios para el éxito de la compañía: el proveedor de hardware y software Ingedigit y Global Electronic Transaction Systems, empresa filial tecnológica de la Bolsa Electrónica de Chile.

Cuadro 1.

Composición accionaria Sistema Electrónico de Transacciones.

Fuente:Folleto BEVV. SET C.A.

La inclusión de una empresa con experiencia en el desarrollo de sistemas para bolsas electrónicas fue considerada como de vital importancia desde un primer momento. El disponer de software y sistemas que ya fueron desarrollados y probados en actividades reales acortaría la puesta en marcha del proyecto y mantendría los costos en niveles aceptables. Muchas alternativas fueron consideradas como proveedores del software, desde la Bolsa de Vancouver hasta diferentes bolsas de Sudamérica. Pero Chile, con una larga tradición bursátil fraguada a lo largo de 100 años y con una diversidad de productos como resultado de su activa economía, se perfiló como la mejor opción. Así Global Electronic Transaction Systems , filial tecnológica de la Bolsa Electrónica de Chile, se incorporó como socio estratégico al Sistema Electrónico de Transacciones mediante la aportación de las licencias de SITREL y MERCO, sistemas con Tecnología de Negociación Electrónica que permiten realizar transacciones para ambientes de negociación específicos.

Otra de las razones por la cual se eligió a Global Electronic Transaction Systems fue su presencia en el mercado latinoamericano, pues desarrolló el montaje tecnológico de la Bolsa Electrónica de Costa Rica, puso en funcionamiento el mercado interbancario (MERCO) en Uruguay y ha ganado las licitaciones para desarrollar las bolsas electrónicas de Ecuador y Bolivia. La uniformidad entre dichas bolsas facilitará en un futuro no lejano su interconexión.

Una vez definidos los objetivos, conseguido los promotores y realizadas las alianzas estratégicas nacionales e internacionales, con ideas muy claras, y la palpable necesidad de promover cambios para el desarrollo bursátil del país, el grupo promotor lleva el proyecto al terreno de los hechos: En julio de 1993 se constituye formalmente la empresa Sistemas Electrónico de Transacciones, SET C.A.; y en diciembre de ese mismo año, la Comisión Nacional de Valores aprueba el proyecto Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela (BEVV).

La Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela abre sus puertas con el afán de poner al servicio de emisores intermediarios y público inversionistas un mercado con una tecnología avanzada que permita operar, tomar decisiones y realizar transacciones en el mercado de capitales, tanto en instrumentos de renta fija como en títulos de renta variables, con altísimo grado de seguridad y transparencia en una forma eficiente. Para ello suscribe un contrato de servicios con la empresa SET C.A., quien es propietaria y responsable del mantenimiento de los equipos y software necesarios, además de gerente de toda la operación del sistema transaccional. Adicionalmente, esta empresa puede prestar el servicio de intermediación a los corredores y casa de bolsas así como diseñar nuevos productos para la intermediación en diferentes mercados al bursátil. El sueño comenzaba a hacerse realidad.

LA BOLSA ELECTRONICA DE VALORES DE VENEZUELA: TECNOLOGIA PARA LOS NEGOCIOS.

Una vez aprobado el proyecto y definidos los roles de la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela y el Sistema Electrónico de Transacciones, comenzaba una nueva etapa del plan de negocios: hacer que todos los objetivos y relaciones estipulados en el papel se convirtieran en computadoras y sistemas que operaran. Para ello, Oswaldo González comenzó a conformar un equipo de trabajo con dos viejos conocidos: Luis Anderson y Alberto Azpúrua.
Luis Anderson había participado en todo el proceso de automatización de la Bolsa de Valores de Caracas y conocía al detalle todos los vericuetos técnicos de informática y telecomunicaciones. Por su parte, Alberto Azpúrua manejaba los aspectos legales que se deberían incorporar para que la Bolsa Electrónica se adaptara y cumpliera con la normativa legal existente, especialmente la estipulada en la Ley de Mercado de Capitales. Asimismo, sus conocimientos legales facilitarían las negociaciones constantes con los socios accionistas y muy especialmente la relación con la empresa Global Electronic Transaction Systems y la Bolsa Electrónica de Chile.

Así, con un experto en negocios, un experto técnico y un experto abogado, se comenzaron las actividades de la compañía. Pero no era una tarea fácil. Dentro del área técnica el proceso de adaptación del software chileno a las condiciones nacionales resultó más lento de lo inicialmente previsto. Si bien la licencia SITREL, aportada por la empresa socia chilena Global Electronic Transaction Systems, brindaba todas las facilidades para las negociaciones bursátiles, era necesario hacerle ciertas adaptaciones para que siguiera las premisas legales de los mercados bursátiles en Venezuela; y cualquier cambio a los sistemas desarrollados por terceros requiere de una etapa previa de familiarización que puede variar dependiendo de la complejidad del software.

Otro contratiempo adicional lo representaba la necesidad de montar una excelente infraestructura de telecomunicaciones en un país como Venezuela. Curiosamente todo lo relacionado con telecomunicaciones se complicó más de lo debido por una situación ajena al campo técnico: la crisis financiera de comienzos de 1994. Originalmente se había contratado el servicio de telecomunicaciones con Infosat, empresa de punta en el área tecnológica perteneciente al grupo financiero Latino, que al ser intervenido, dejó de ser la mejor alternativa. Por lo tanto hubo que devolver el camino andado y utilizar las redes de CANTV, empresa que también pasó por dificultades económicas durante este período y que recortó numerosas inversiones vitales en el área de telecomunicación electrónica. Pese a estos contratiempos, resultado de cambios drásticos en el entorno, el proyecto siguió en marcha.
Pero quizás el aspecto que más atentaba contra el proyecto era la misma situación económica. Si bien la depresión de los mercados financieros estaba prevista dentro de los escenarios sobre los cuales se levantó el proyecto, sus promotores nunca pensaron que fuera de tal intensidad. El monto transado en la Bolsa de Caracas se redujo en un 20 % de 1991 a 1993 y, peor aún, no se veían señales de mejora a largo plazo. Pero los socios del proyecto, veteranos y curtidos capitanes de los negocios nacionales, sabían capear temporales y esperar la llegada de tiempos mejores; todos estaban conscientes que su inversión era a largo plazo. En algún momento los motores de la economía volverán a arrancar, y en ese momento el Sistema Electrónico de Transacciones y la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela estarán listas para entrar en acción ofreciendo la mejor alternativa para las transacciones.

A pesar de la deprimida situación general, la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela abre operaciones en Junio de 1995. Al poco tiempo cumple con un primer objetivo: su volumen de transacciones alcanza el 10% del volumen transado en la Bolsa de Caracas. No obstante, al caer el mercado bursátil en general, el volumen de transacciones manejado sigue siendo pequeño, dejando la posibilidad para utilizar los equipos del Sistema Electrónico de Transacciones en otras actividades.

Desde su lanzamiento, la estrategia de la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela fue proyectar una imagen de transparencia y eficiencia al menor costo posible. La política de precios es altamente agresiva y competitiva. A diferencia de la Bolsa de Caracas, quien cobra un porcentaje del volumen de la transacción, la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela fijó tarifas independientes del monto de la operación realizada, es decir, se paga exactamente lo mismo (400 Bs.) por una transacción de dos mil bolívares que por una operación de veinte millones de bolívares. Así por ejemplo, una operación por veinte millones de bolívares genera una comisión de 340.000 Bs. en la Bolsa de Caracas, mientras que su costo en la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela es de sólo 400 Bs., ¡ una diferencia realmente apreciable!

Esta estrategia de precios resulta de una diferencia básica en la filosofía de ambas bolsas: la Bolsa de Caracas se convierte en un centro de utilidad en sí mismo que puede generar ganancias o pérdidas cuantiosas a repartir entre sus accionistas, mientras que la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela es solamente un marco donde se puedan transar valores, los ingresos por comisiones de transacciones son el pago que recibe el Sistema Electrónico de Transacciones por prestar sus servicios al corro electrónico. Es en el Sistema Electrónico de Transacciones donde se concentrarían las pérdidas o ganancias de acuerdo al volumen de transacciones registrado.

De esta manera un corredor adscrito a la Bolsa de Valores de Caracas puede reportar ganancias sin haber realizado una sola transacción pues recibirá su cuotaparte de los ingresos por comisiones de transacciones realizadas en el corro. Un corredor de la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela solamente percibirá ingresos por las comisiones que cobre a sus clientes por las transacciones que realice; en otras palabras, sus ganancias dependerán de sus esfuerzos comerciales y no del simple hecho de poseer una acción en la bolsa. Tal situación crea fuertes incentivos de competencia entre los operadores de la nueva bolsa electrónica, quienes deben procurar el mayor volumen posible de clientes, atraídos por buen servicio y comisiones justas, para poder garantizar ingresos estables.

Con una política de precios bajos no solamente se persigue captar operaciones que se realicen en la Bolsa de Valores de Caracas, también se apunta a aumentar el número de transacciones realizadas en cualquier bolsa nacional, en otras palabras, la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela no solamente espera atraer una mayor participación del mercado bursátil, sino aumentar el tamaño del mismo. La razón es muy sencilla, en Venezuela gran parte de las operaciones son del tipo cruzado, es decir, la operación se arma antes de entrar al mercado mismo. Un padre que quiere traspasar acciones a su hijo o una empresa matriz que traspasa acciones a una filial acuden al corro con ambas puntas de la transacción; sólo acuden al mercado como un mecanismo de asignación de precios transparente exigido por auditores y contadores públicos. En el caso de las operaciones cruzadas el trabajo del corredor se ve reducido a su mínima expresión, solamente sirve como acceso al corro, por lo tanto ¿Por qué pagar el 0,25% del monto transado?. Es preferible hacer la transacción mediante la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela que presenta el menor costo asociado. Los ahorros derivados de una decisión de tal naturaleza pueden ser significativos al momento de realizar grandes operaciones como la de venta de acciones del Banco de Venezuela al Banco Consolidado. Las diferencias en precios entre la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela y la Bolsa de Valores de Caracas pueden variar desde un 50% en el caso de las acciones hasta un 80% en bonos y operaciones cruzadas.

Para la asignación del monto de las comisiones se utilizó un método muy sencillo y altamente utilizado en la práctica de mercadeo: calcular el precio de un producto sustituto perfecto. Si un joven corredor quisiera incursionar en una bolsa por lo menos debería contar con un motorizado que llevara los documentos necesarios para cerrar la transacción al corro, al agente de traspaso y al banco compensador. Si el Servicio Electrónico de Transacciones le ofreciera ese servicio vía automática, equiparando en costos ambas vías, el motorizado y el sistema electrónico, induciría la decisión de compra en favor del servicio electrónico por los beneficios adicionales : (rapidez, seguridad, transparencia). La forma de fijar el precio de la transacciones revela otro de los principios fundamentales sobre los cuales se diseñó la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela: permitir el acceso de cualquier persona que quiera participar como corredor en la bolsa. Sólo necesitará cumplir con los requisitos legales, comprar una acción en la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela y comprar la licencia de uso del Sistema Electrónico de Transacciones. La totalidad de estos costos representa una inversión considerablemente menor a la requerida para incursionar en otras bolsas nacionales, consiguiendo así el objetivo de democratizar el mercado bursátil.

La operación del sistema electrónico requiere en la actualidad de 20 empleados, la mayor parte de ellos encargados de las funciones de mercadeo y soporte tecnológico a los diferentes usuarios. En la actualidad se atienden 8 personas jurídicas y 15 personas naturales como accionistas de la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela, así como cinco agentes de traspaso y un banco compensador. El diseño organizacional fue conceptualizado en base al monto de actividades que genere el negocio, la mayor parte del personal es necesario en la medida que existan clientes que atender ya que el personal requerido para mantener los sistemas funcionando es de apenas dos personas.

La plataforma tecnológica instalada en el Sistema Electrónico de Transacciones es capaz de proveer los recursos computacionales y de comunicaciones necesarios para atender los requerimientos transaccionales y de información de los usuarios y clientes de la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela. Actualmente la plataforma se encuentra configurada de la siguiente forma (ver figura 4 y cuadro 3):

1. Equipo de comunicación: el equipo de comunicaciones utilizado consiste de un nodo de acceso a la red digital marca Newbridge, equipo que tiene la característica principal que permite transmitir la información en forma simultánea a todos los miembros de la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela. Adicionalmente, es un equipo tolerante a fallas, es decir, en caso de mal funcionamiento de una de sus partes, existe un componente espejo que entraría a funcionar de inmediato. Inicialmente el equipo podrá soportar hasta 50 operadores, pudiéndose ampliar de acuerdo a las necesidades. La comunicación se realiza por medio de líneas dedicadas operando a 19.200 bps y mediante señalización digital, mucho más confiable que la señalización tradicional analógica.

2. Equipo de transacciones: la estación de trabajo que se utiliza para realizar las transacciones a nivel de operadores es un modelo SuperClassic de Sun Microsystems. Su principal característica es la capacidad de multitarea, lo que le permite desplegar múltiples pantallas durante una sesión. Su velocidad es de 59.1 Mips, con 24 Mb de memoria principal y un disco duro de 335 Mb, pantalla de 16 pulgadas a color, interfaces ethernet, SCSI, puertos serial y paralelo, audio, ISDN y dos conectores Sybus.

El procesador central (servidor) es un equipo marca Tandem modelo K122 de la serie Himalaya configurado con 32 Mb en RAM por procesador, 6 Gb en disco, unidad de cinta de 1650/6250 bpi, controlador ethernet, sistema operativo Non Stop Kernel e impresora de 530 cps.

3. Sistema de protección eléctrica: los equipos del Sistema Electrónico de Transacciones se encuentran protegidos por un UPS powerware de Exide Electrónico que le permiten operar por 20 minutos ante alguna falla del sistema eléctrico. Es un equipo marca BAST totalmente automático, capaz de avisar mediante alarmas sónicas y por display su estatus operativo.

4. Sistema de contingencias: El Sistema Electrónico de Transacciones cuenta con un sistema de contingencias que solo será usado en caso de que ocurriere un evento de fuerza mayor. Su finalidad es permitir al miembro terminar sus operaciones, generar un disquete para ser enviado al sistema electrónico, el cual en conjunto con los de otros miembros, formarán la base del remate físico de emergencia.

Cuadro 2

Descripción de plataforma tecnológica SET
Equipo Modelo y fabricante Características
Comunicación Newbridge Equipo tolerante a fallas
Velocidad de transmisión: 19.200 bps
Señalización digital
Transacciones (operadores) SparClassic de SUN Estación de trabajo multitarea
Velocidad: 59.1 MIPS
24 MB RAM (expandible a 96 MB)
335 MB en disco duro (expandible a 1 GB).
Interfaces ethernet, SCSI, serial, paralela, audio, ISDN y dos conectores SYBUS

Transacciones (servidor) K122 de serie Himalaya de TANDEM Sistema operativo Non Stop Kernel
32 MB RAM por procesador
6 GB en disco duro
Unidad de cinta 1650/6250 bpi
Controlador ethernet
Protección Eléctrica BASTA UPS powerware de Exide Electrónico
Fuente: Folleto BEVV.

Otro de los lineamientos estratégicos establecidos para el Sistema Electrónico de Transacciones y la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela es el de crear una imagen de alta tecnificación y transparencia de las operaciones. Para ello, se ha desarrollado un índice denominado Indice de la Bolsa Electrónica mediante un contrato con el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA). Este Indice ha sido constituido para que refleje la evolución del mercado y se adecúe a los método generalmente aceptados en otras partes del mundo, con la finalidad de facilitar su comparación con el desempeño de otros mercados. Asimismo se ha designado un comité de seguimiento del Indice con representantes del Sistema Electrónico de Transacciones, la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela, la Comisión Nacional de Valores y el propio IESA.

Igualmente, para promocionar la nueva bolsa, se está proporcionando información a empresas como Reuter para que incluyan el índice en sus reportes a los mercados internacionales y de esta forma ir creando un espacio propio construido en base a una reputación impecable en los mercados internacionales.

El tema de la creciente globalización de los mercados financieros es otro punto considerado en el plan original del Sistema Electrónico de Transacciones y la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela. La misma selección de Global Electronic Transaction Systems como socio tecnológico obedeció a su presencia en otras bolsas de la región y la facilidad que representaría la interconexión de la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela con ellas en un futuro cercano. La participación de la Corporación Andina de Fomento también se debió en gran parte a ese afán de relaciones a futuro con los centros financieros regionales.
Para reforzar esta línea, se buscó el respaldo de otras instituciones. Como resultado, el International Finance Corporation, agencia dependiente del Banco Mundial encargada de reforzar los mercados financieros internacionales, decidió participar como socio en el proyecto de la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela, confiriéndole un sello de aprobación ante los mercados internacionales.

DESCRIPCION DEL SISTEMA ELECTRONICO DE TRANSACCIONES

En la dinámica de cualquier mercado existen dos procesos totalmente diferenciados: la negociación con un claro matiz transaccional y la liquidación y compensación de la transacción, de carácter administrativo. Para el primero de ellos el Sistema Electrónico de Transacciones utiliza la licencia SITREL y para el segundo, usa el Sistema de Liquidación y Control.

Cuadro 3.

Descripción de los productos de SET

Nombre del producto Descripción Usuario
SITREL Sistema de transacciones Miembros de la BEVV
Miembros de futuros proyectos: bolsa agrícola, fondos de pensión, etc.
SLC Sistema de liquidación y control Agentes de traspaso
Bancos compensatorios
Comisión Nacional de Valores
Miembros de la BEVV
SIF Sistema de consulta de información financiera de compañías listadas en la BEVV Corredores
Emisores
Comisión Nacional de Valores
Público en general
GETS DATABANK Sistema de discusión de transacciones de la BEVV en tiempo real Corredores
Emisores
Comisión Nacional de Valores
Público en general
GETS OFFICE Sistema de back office para procesos administrativos de miembros de la BEVV Corredores
Fuente: Folleto BEVV. SET C.A.

El SITREL fue rediseñado para permitir tres modalidades de negociación presentes en el mercado:
1. Rueda: es la modalidad de negociación tradicional de los mercados bursátiles y también se conoce como pregón. Consiste en que la Bolsa difunde a todo el mercado las órdenes que recibe de los miembros participantes, en el caso de la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela, los corredores accionistas de la misma, para que sean analizadas. Las órdenes contienen la siguiente información: tipo de orden (compra o venta), tipo de título a vender (nombre de la acción que se está transando), precio de venta o compra y día en el que se piensa cerrar la operación. Se producirá un cierre automático cuando una oferta de venta y otra de compra sean iguales en todas sus condiciones; en caso contrario la orden permanece en pantalla hasta que entre otra que la calce o sea desincorporada por el operador que la ingresó. El operador puede modificar una orden que haya introducido y no haya sido cerrada en una operación.

2. Remate: bajo esta modalidad existen tres períodos claramente definidos: la inscripción, la difusión y la adjudicación. Durante el período de inscripción, los operadores incorporan sus ofertas de compra y venta que solamente serán conocidas por el operador que las colocó. En el período de difusión todos los participantes tienen acceso a las ofertas de los demás participantes, mientras que durante la adjudicación las contraofertas en igualdad de condiciones serán cerradas y adjudicadas, pudiendo los operadores modificar sus ofertas para cerrar alguna operación de interés.

3. Licitación: esta modalidad, también conocida como subasta, permite a los miembros de la Bolsa efectuar sus ofertas de compra o venta en una determinada fecha y hora. En el momento en que la licitación se hace efectiva, las ofertas serán adjudicadas o rechazadas por el sistema de acuerdo a los parámetros establecidos por el miembro convocante.
Hasta este momento los únicos usuarios del SITREL han sido los operadores de la Bolsa, es decir, los corredores que mediante una licencia se convierten en accionistas de la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela. No existen restricciones, salvo las que establece la Ley de Mercado de Capitales , para convertirse en un operador de esta. Durante todo el proceso de negociación el cliente, quien le pide al operador que coloque su orden, permanece en el anonimato; mientras que el operador en sí aparece identificado y soportando la orden.
Independientemente del sistema de negociación empleado, una vez que se cierra la transacción, ésta se pasa automáticamente al Sistema de Liquidación y Compensación. Los actores involucrados en el caso del proceso de liquidación y compensación, aparte del operador o corredor, incluyen a los agentes de traspaso, los bancos compensadores y el Depósito Central de Valores.

Cuando las dos órdenes (cliente A vende acciones, cliente B compra acciones) han sido calzadas y se cierra una transacción en el momento t0 para ser liquidada en el momento t1, cada operador debe introducir el número de cédula o del RIF del cliente al que representa. En ese mismo instante se le notifica al banco compensador que se ha realizado una transacción entre las partes y que para el momento t1 se espera que su cliente (cliente B) desembolse la cantidad de dinero acordada. En el momento t1 se verifica con el agente de traspaso si el vendedor de las acciones (cliente A) realmente dispone de los títulos que prometió vender, y de ser así, se le notifica al banco que haga la transferencia estipulada de fondos del cliente B al A mientras que el agente de traspaso cambia la propiedad de las acciones del cliente A al B. Todo este proceso es hecho automáticamente y permite asegurar que cualquier cliente de la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela cumpla con las transacciones a las que se ha comprometido.

En al caso de que las acciones o el dinero acordados en la transacción no existieran, el corredor deberá responder en lugar del cliente. Para ello, cada operador o corredor deberá presentar una fianza al momento de ingresar a la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela como accionista y solamente podrá realizar operaciones por montos menores o iguales a la fianza presentada. Adicionalmente existe un código de ética con sanciones severas a los corredores que de una u otra forma violen alguna de las normativas de la Bolsa.
Además del SITREL y del Sistema de Liquidación y Compensación, existen otros tres productos que ofrece el Sistema Electrónico de Transacciones a los participantes de la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela:

1. Sistema de Información Financiera: es un sistema de consulta de información con todas las compañías listadas en la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela.

2. GETS DATABANK: es un sistema de difusión de transacciones realizadas en la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela, transmitiendo en forma instantánea y permanente.

3. GETS OFFICE: es un sistema de back office que maneja todos los procesos administrativos de los miembros de la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela.
Toda empresa de servicios requiere de estrategias de mercadeo particulares, pero en el caso del Sistema Electrónico de Transacciones, la existencia de dos tipos de clientes hace el problema de mercadear servicios más interesante y complejo. El cliente natural de éste es la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela, cuyos miembros son usuarios del sistema. Por lo tanto, el sistema debe satisfacer tanto a las exigencias de la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela y sus miembros como a otros organismos, que no son sus clientes directos, pero que son usuarios de sus servicios, como los bancos compensadores, agentes de traspaso, entes regulatorios, etc.

Por lo tanto cualquier decisión sobre la estrategia de mercadeo debe tener en cuenta tanto a sus clientes como a los usuarios indirectos del sistema.

SISTEMA ELECTRONICO DE TRANSACCIONES: NUEVOS PRODUCTOS

La plataforma tecnológica utilizada permite la incorporación de nuevos productos, de hecho prácticamente cualquier mercado transaccional puede ser implantado bajo los sistemas desarrollados. El único límite para la creación de nuevos productos parece ser la capacidad de convencer a los actores de las ventajas de los mercados con información plena y la creación del marco legal que regule su funcionamiento, aspecto que en muchos casos depende de decisiones políticas más que económicas. Algunos de los productos que se podrían implantar a través del Sistema Electrónico de Transacciones, muchos de ellos ya existentes en otros mercados, son:

1. MERCO: el producto proveería un ambiente privado para la negociación de transacciones del mercado monetario (money market) entre los diferentes bancos y entidades financieras del país. Otro de los usuarios de MERCO serían las tesorerías de las empresas más importantes del país, quienes de esta manera podrían colocar o pedir prestado entre sí obteniendo mejores tasas activas y pasivas que las que ofrecería el sistema bancario venezolano. Adicionalmente al beneficio que traería al mercado monetario una mayor liquidez y una mejor información, la presencia de un tercer tipo de usuarios, las entidades regulatorias del sistema financiero como Superintendencia de Bancos, Fondo de Garantías a los Depósitos (FOGADE) o Banco Central de Venezuela, permitiría una mejor vigilancia de las transacciones realizadas que se traduciría en mayor transparencia del mercado y una mayor confianza en el mismo por parte de los inversionistas

2. Bolsa agrícola: uno de los mercados que mejor se comporta según las leyes de demanda y oferta es el de commodities agrícolas. En Estados Unidos los mercados de productos agrícolas, ya sea en compras spot o a futuro, crearon mecanismos para garantizar los precios a los agricultores al mismo tiempo que revestían de transparencia al proceso de distribución de alimentos hasta el consumidor final. La idea de una bolsa agrícola es ofertar vía electrónica la producción para que los compradores compitan entre sí ofreciendo los mejores precios. Un sistema de tal naturaleza aminoraría el campo de acción de las roscas presentes en Venezuela para algunos rubros agrícolas y pecuarios, traduciéndose en mejores precios para los productores y menores costos para los consumidores finales.
3. Fondos de retiro: el establecimiento de los fondos de retiro ha probado ser un mecanismo de generación de fuentes de financiamiento a largo plazo esenciales para sustentar el desarrollo económico de un país. Quizás el mejor caso es Chile, país que ha incrementado considerablemente el ahorro nacional mediante este sistema, ahorro que puede ser utilizado para emprender proyectos que rindan beneficios a largo plazo. Si bien el establecimiento de un sistema de fondos de retiro obedece a un cambio de estrategia en los que a política laboral nacional se refiere, el Sistema Electrónico de Transacciones puede brindar toda la infraestructura necesaria para que el sistema funcione.

La ventaja del Sistema Electrónico de Transacciones como proveedor de servicios a los fondos de pensiones proviene de su alianza con Global Electronic Transaction Systems, quien es líder en el mercado chileno. La experiencia desarrollada puede ser aplicada en otros mercados, entre ellos el venezolano.

4. Bolsas de opciones y futuros: las opciones y futuros son instrumentos financieros que permiten aminorar la volatilidad de ciertas variables de los mercados financieros, como las tasas de interés y tasa de cambio, y de ciertos precios de bienes, como maíz, petróleo, etc. Instrumentos de este tipo son altamente valiosos en economias con amplias variaciones, como la venezolana, para garantizar la estabilidad mínima necesaria para las operaciones normales de una empresa. Nuevamente la principal limitación para su implantación proviene de la falta de regulación gubernamental, pues la infraestructura tecnológica que de liquidez y transparencia a las operaciones la puede brindar el Sistema Electrónico de Transacciones en los actuales momentos.

5. Mercado inmobiliario: la compra-venta de bienes inmuebles es otro de los mercados susceptibles a ser implantados vía Sistema Electrónico de Transacciones. ¿Quién no ha pasado, en algún momento de su vida, por la tarea de buscar un apartamento en los avisos clasificados de cualquier periódico?. Qué le parecería ir a una oficina, dar las características de la vivienda que busca y que un computador le listara todas las opciones posibles?. El servicio funciona con muy buenos resultados en otros países y permite la inclusión de nuevos bienes a transar como vehículos, equipos de sonido, etc.

6. Licitaciones públicas: la oportunidad de realizar las licitaciones y otros procesos de compra-venta de la administración pública vía electrónica pareciera ser un mecanismo altamente deseado en un país donde la corrupción ha sido un acompañante no deseado en la gestión de algunos funcionarios. En el caso de particular de FOGADE, el volumen de activos que posee como resultado de la crisis bancaria de 1994, y que deberá liquidar en un futuro cercano, es tan alto que su venta por las vías tradicionales se volvería inoperante. El Sistema Electrónico de Transacciones puede ser una herramienta que agilice el proceso al mismo tiempo que provee garantías a los actores involucrados que no se cometan actos de corrupción.

7. Depósito Central de Valores: obedece al concepto de caja de valores que corresponde a un lugar de centralización de los títulos valores (clearinghouse) creado con la finalidad de agilizar el proceso de traspaso de propiedad sobre los títulos y a la comprobación de su tenencia.

SISTEMA ELECTRONICO DE TRANSACCIONES: PRESENTE Y FUTURO

Las opciones son prácticamente ilimitadas en un país donde los mercados de transacciones han carecido de la fluidez y transparencia deseadas. El Sistema Electrónico de Transacciones posee la capacidad técnica para sustentar mercados más eficientes, y si bien las necesidades están ahí y existen clientes potenciales de su servicios, para su desarrollo pleno se requieren cambios estructurales a nivel político, legal, económico y actitudinal en Venezuela.

La plataforma que brinda el Sistema Electrónico de Transacciones ya sirve de apoyo a la nueva Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela, introduciendo una herramienta ágil, transparente y moderna en el tradicional mercado de valores. Nacidos con un concepto diferente, basando su razón de ser en los adelantos y servicios que la actual tecnología de la informática brindan, tanto el Servicio Electrónico de Transacciones, como la Bolsa Electrónica de Valores de Venezuela están demostrando que la informática, unida a las telecomunicaciones, abren enormes posibilidades para desarrollar nuevos proyectos, empresas y servicios, siempre que aceptamos el reto y desafío de las nuevas tecnologías.
Los promotores del Sistema Electrónico de Transacciones piensan que estos cambios se darán en Venezuela tarde o temprano, y ellos quieren ser los primeros en apoyar dicho cambio y tomar ventaja del mismo. El Sistema Electrónico de Transacciones es una inversión a largo plazo y riesgosa, pero estas son las dos características que separan las pequeñas iniciativas de las grandes empresas.