Lentamente la bruma se disipa en este boscoso paraje del piedemonte Andino. Las mulas, guiadas por los arrieros, avanzan con paso firme por la estrecha y sinuosa vereda. Quien parece dirigir la caravana mira su reloj de leontina, y a medida que las mulas van pasando, revisa la frágil mercancía colgada de sus costados. Delicadas botellas y frascos con etiquetas de laboratorios franceses y alemanes. La caravana salió hace un mes de Maracaibo. Por el camino van colocando sus medicinas, recogiendo también frascos y envases vacíos para volver a llenarlos, al regreso, en dos meses más... Pero hay que abarcar más territorio y la distribución realizada de esta manera, requiere mucho tiempo. habrá que dividir zonas con la familia, para poder llegar a más pueblos y ciudades...

Estamos a finales del siglo pasado... Nacía Farvenca. 

El sector farmacéutico comprende a todos los participantes en el proceso de fabricación y comercialización de medicamentos, cosméticos y productos afines vinculados con la higiene y la belleza. Cuando un medicamento llega a manos de un consumidor final, este ha pasado por varios agentes: el laboratorio, la droguería y la farmacia. El laboratorio fabrica, empaca y traslada sus productos al mayorista. La droguería, hace las veces de mayorista y es la encargada de distribuirlo desde sus almacenes hasta los puntos de ventas al detal. Las farmacias actúan como puntos de ventas al detal, vendiendo el medicamento al consumidor final.

Existen en el país alrededor de un centenar de laboratorios que incluyen: laboratorios transnacionales, pertenecientes a una casa matriz foránea que le suministra la materia prima, y laboratorios nacionales, que no pertenecen a ninguna casa matriz y que adquieren su materia prima en el mercado internacional. La imposibilidad de los laboratorios de atender satisfactoriamente las necesidades de suministro de las farmacias hace que surjan las droguerías. Las farmacias necesitan realizar pedidos pequeños diariamente para reponer sus existencias, necesitan además, que estos pedidos lleguen rápidamente porque en el negocio farmacéutico la disponibilidad inmediata es crucial. Los laboratorios sólo son capaces de surtir a las farmacias que manejan volúmenes importantes de productos y que tienen la suficiente holgura financiera para atender grandes pedidos. El tiempo de respuesta de un laboratorio a una orden de compra de una farmacia es de varios días, pudiendo llegar a más de una semana. En cambio las droguerías logran responder un pedido en cuestión de pocas horas.

Actualmente existen en el país mas de 30 droguerías grandes que cubren mercados regionales. La decisión sobre donde ubicar los almacenes de las droguerías viene determinada por el mercado y los costos de transporte, un elemento muy importante en el negocio. Para una farmacia resulta sencillo cambiar de droguería, ya que prácticamente todas comercializan los mismos productos a precios bastantes similares. Por lo general, las farmacias trabajan con 3 o 4 proveedores, para no depender de uno solo y para ampliar su capacidad de endeudamiento, ya que con cada suplidor manejan una línea de crédito. Para la droguerías es vital contar con una amplia clientela, porque eso es lo que le permite un manejo rentable de los grandes inventarios de los que debe disponer y lograr economías en el transporte. La estrategia que han utilizado las droguerías para conservar su clientela es ofrecer buenos servicios: mínimos tiempos de entrega, facilidades de financiamiento, buena disponibilidad de productos y buen trato. Adicionalmente, algunas droguerías han recurrido a la integración vertical aguas abajo, lo que les permite tener una clientela cautiva. Esta integración hace que se distingan dos tipos de farmacias: las independientes, que no se encuentran atadas a ninguna droguería, y las integradas. En total, dentro de la geografía nacional existen aproximadamente unas 4500 farmacias.

El sector farmacéutico ha sido un sector que ha permanecido fuertemente regulado por años. Las regulaciones han comprendido aspectos tales como: exigir como requisito para abrir una farmacia nueva la autorización del Colegio de Farmaceutas; una distancia mínima entre farmacias de 250 metros y un área mínima de 60 metros cuadrados; al Ministerio de Sanidad y Asistencia Social le corresponde establecer los turnos; una farmacia no puede abrir fines de semana ni días feriados si no está de turno; las farmacias son los únicos establecimientos que pueden vender medicamentos al detal; los productos no pueden estar directamente a la disposición del público; a excepción de las clínicas y hospitales, una empresa no puede abrir una farmacia en sus instalaciones. Muchas de estas regulaciones aún existen, pero con el tiempo su cumplimiento ha tendido a ser cada vez más laxo, abriendo oportunidades para la innovación. De hecho en los últimos años ha comenzado a verse un cambio significativo en la forma de operar de las farmacias y han aparecido nuevas cadenas que están estableciendo un nuevo estilo.

FARVENCA viene participando en el sector farmacéutico en dos niveles, como mayorista y como detallista. Es una de las droguerías mas exitosas del país y posee una amplia red de farmacias que absorben gran parte del mercado. Su historia se remonta a más de un siglo. Surge inicialmente en el occidente del país, en Maracaibo. Samuel Enrique Belloso, vicepresidente ejecutivo de FARVENCA, recuerda a sus padres narrando las historias de cómo los abuelos comenzaron el negocio. Era una época en la que todos los medicamentos eran importados y el comercio era muy incipiente.

Por más de cinco décadas FARVENCA ha tenido presencia en el sector farmacéutico nacional. Inicialmente participó en la venta al detal con unas farmacias, pero rápidamente cambia el foco de su negocio del área de detal al mayoreo, convirtiéndose en distribuidor según José Miguel Belloso, "cuando se da cuenta que las farmacias necesitaban distribución, por los altos costos que esto implicaba". Desde su fundación FARVENCA ha ocupado un lugar de liderazgo en el sector farmacéutico del país, alcanzando actualmente una participación de mercado de 30%. Su desempeño en 1994 le permitió cerrar con 25 mil millones de bolívares en ventas, correspondientes a unos 120 millones de unidades vendidas. Para cumplir con sus funciones FARVENCA cuenta con un personal aproximado de 3.000 personas, nueve centros de distribución ubicados estratégicamente en función de las necesidades del mercado y oficinas principales en Caracas, donde se concentra la actividad administrativa de la empresa.

La amplia experiencia que ha acumulado durante años en el negocio les ha demostrado que para lograr éxito es indispensable brindar servicios de excelente calidad a sus clientes y realizar un manejo cuidadoso de los costos. Para Samuel Enrique Belloso este es un negocio en que "las condiciones para los participantes son muy similares, todos venden los mismos productos y obtienen prácticamente los mismos precios, es posible que por efectos de volumen se logren condiciones un poco diferentes, pero estas no llegan a establecer una clara diferenciación. Definitivamente, la forma de diferenciarse es mediante la introducción continua de nuevos servicios que representen ventajas valiosas para los clientes.

Servicios y costos

A nivel administrativo FARVENCA está fuertemente apoyada por sistemas de información computarizados en todas sus áreas funcionales, la empresa está muy consciente de la importancia de la información para conocer su negocio. Las necesidades que impone el mercado en servicios y costos, unidas a la fuerte competencia que existe en el sector y a los grandes volúmenes que hay que manejar, llevan a FARVENCA a iniciar un proceso de incorporación de tecnología cada vez más avanzada. Este proceso se ha visto enriquecido por las relaciones que FARVENCA mantiene con empresas e instituciones del sector en Estados Unidos. Particularmente pertenecen al NDWA y asisten a todos sus reuniones y a sus exposiciones anuales de tecnología. En el proceso de incorporación de tecnología una de las revoluciones mas fuertes que ha experimentado la empresa fue la introducción hace 15 años de unos aparatos para la toma electrónica de pedidos. Esta idea fue promovida por José Miguel Belloso, que venía de realizar una pasantía de casi un año en una de las mas grandes droguerías de los Estados Unidos, Bergen & Brunswig. Esa experiencia le demostró que este era un negocio en el que la tecnología jugaba un papel protagónico. "Yo llegué completamente impresionado por lo que había visto fuera, la central de Bergen & Brunswig en los Angeles era prácticamente pura tecnología". El impacto de los procesos operativos en los costos y la imposibilidad de mejorar los tiempos de respuesta de los pedidos por el crecimiento que en los volúmenes se venía operando, hacía impostergable iniciar ese proceso para continuar siendo exitosos.

Los nuevos aparatos, Procesadores Electrónicos de Pedidos , venían a agilizar el proceso de toma de pedidos desde las farmacias. Hasta esos momentos, las farmacias elaboraban sus pedidos con base en unas hojas de falla en las que iban anotando los productos que vendían durante el día. Al final del día, revisaban esa hoja, agrupaban los productos por categorías y llamaban a la droguería para realizar el pedido. El Procesador Electrónico de Pedidos venía a cambiar radicalmente la forma de operar, ya no iba a ser necesario anotar lo vendido en la hoja de fallas. El nuevo proceso para elaborar los pedidos de reposición eliminaría definitivamente esta hoja, sustituyéndolas por un paseo del farmaceuta por sus estanterías, para ir cargando en el Procesador Electrónico de Pedidos la cantidad requerida de cada producto. Una vez que esta información estuviera cargada, sería transmitida a las oficinas principales de FARVENCA conectando el Procesador Electrónico de Pedidos a un teléfono de la red CANTV y realizando una llamada telefónica. Además de agilizar el proceso de toma de pedidos, el uso del nuevo procesador facilitaría la operación en las farmacias y en FARVENCA, minimizaría los errores de comunicación en la toma de los pedido, disminuiría el tiempo invertido por el personal de la farmacia para elaborarlos y efectuarlos, y los dirigiría automáticamente al área de despacho.

El impacto que dentro de la farmacias introducía la utilización de los Procesadores Electrónicos de Pedidos hizo que la experiencia inicial a juicio de Samuel Enrique y José Miguel Belloso, resultara traumática: "En esos momentos yo no era muy popular entre el personal de farmacia, mi nombre salió a la palestra muchas veces" - comenta José Miguel. A pesar de la labor de mercadeo que se realizó y de un intenso programa de entrenamiento, las farmacias se negaban a utilizarlo. En las farmacias propiedad de FARVENCA hubo que imponer su uso. En las farmacias independientes el proceso de asimilación fue muy lento. Tuvo que estar apoyado permanentemente por un fuerte esfuerzo de mercadeo ofreciendo descuentos e información sobre ofertas y vencimientos, servicios de manejo de inventario, servicios contables y servicios de asesoría para un mejor manejo del negocio.

En opinión de Samuel Enrique Belloso, lo que determinó esta fuerte resistencia fue que: "En Venezuela impera mucho eso de que yo manejo mi negocio así porque así aprendí hace años. Acostumbrar a alguien que maneja su negocio de una manera personalizada, a que ahora hay un tercero que verá su información, lo hace sentirse dependiente. Este sentimiento le impide ver las ventajas que la nueva herramienta le ofrece para el manejo del negocio. Este ha sido un proceso realmente duro. Todavía hoy, 15 años después, es complejo". A pesar de todos los esfuerzos realizados para convencerlas, muchas farmacias no llegaron a sentir la necesidad de utilizar el Procesador Electrónico de Pedidos. Estaban acostumbradas a realizar sus pedidos de forma tradicional y esto dificultaba que se despertara interés por el cambio. La mayoría de las farmacias que si adoptaron el procesador lo hicieron por presión de FARVENCA. Resulta paradójico que ahora, para estas farmacias, no contar con el Procesador Electrónico de Pedidos resultaría traumático. Ahora si se los quitas, te matan.

Otro problema que dificultó la introducción de los procesadores fue la imposibilidad de utilizar en la industria un sistema de códigos de barras estándar. La presencia de fabricantes provenientes de varios países, ha hecho imposible la unificación. Samuel Enrique Belloso comenta que "cada uno apoya su sistema, no llegamos a ningún acuerdo, y eso en definitiva lo que hace es encarecer la operación." Ha hecho falta crear procesos adicionales para manejar esa deficiencia que incrementan los costos. FARVENCA tuvo que instaurar por una necesidad de control interno su propio sistema de código de barras. Este sistema será próximamente el que utilicen para etiquetar las estanterías de todas sus farmacias, evitando así el paso de introducir los códigos en el Procesador Electrónico de Pedidos. Se tiene previsto incorporar pronto procesadores con lectoras ópticas que permitan leer el código del producto de las etiquetas de las estanterías haciendo que lo único adicional a introducir sea la cantidad de productos que se desean pedir. Para evitar que las farmacias independientes tengan que introducir el código del producto FARVENCA les suministrará el servicio de etiquetado de toda la estantería de la farmacia con nuevas etiquetas con códigos de barras. Con los actuales procesadores la introducción del código es manual, la persona que realiza el pedido lo lee de la etiqueta y lo introduce en el Procesador Electrónico de Pedidos. Además, para las farmacias independientes, FARVENCA realiza el servicio de etiquetado de la farmacia con las etiquetas con códigos numéricos.

Para Samuel Enrique Belloso el uso de los Procesadores Electrónicos de Pedidos ayuda mucho a los independientes porque "los obliga a tener que pasear dentro de su negocio y esto es importante que lo haga porque al no contar con un sistema computarizado de inventario, la única manera de tener control es ver físicamente que falta". Hoy en día, de las 4.500 farmacias que hay en el país unas 450 utilizan los aparatos. Aunque ellas representan un porcentaje pequeño, concentran aproximadamente el 50 por ciento de las ventas de FARVENCA. Aunque el proceso de asimilación de esta nueva tecnología fue extremadamente lento, contar con los Procesadores Electrónicos de Pedidos en las farmacias propiedad de FARVENCA permitió apreciar muy rápidamente resultados a nivel operativo y a nivel de costos que consolidaron definitivamente esta experiencia y la establecieron como una política de la empresa. La información que comenzó a ser captada con los procesadores de inmediato se integró al negocio y comenzó a dar frutos, generando entre otras cosas, estadísticas de rotación de productos que conducían a una optimización en el manejo del inventario.

Las farmacias que aún no utilizan el Procesador Electrónico de Pedidos realizan sus pedidos por teléfono. Existe un departamento dedicado a recibir estas llamadas telefónicas. Para agilizar la toma telefónica de los pedidos se puso a disposición de este departamento un sistema computarizado que procesa la recepción de los pedidos. Entre otras cosas, este sistema ofrece información del cliente relacionada con su estado de cuenta, que permite determinar si se da o no curso al pedido. Este sistema es bastante bueno, ya que con la introducción de sólo dos letras se puede obtener toda la información detallada de un producto, presentaciones, ofertas, vencimientos. Sin embargo, no puede competir en rapidez, pues el procesamiento de un pedido tarda 15 minutos como mínimo mientras el Procesador Electrónico de Pedidos utiliza sólo 2 minutos. Los grandes volúmenes que se manejan hacen que hoy sea imposible para FARVENCA procesar todos los pedidos mediante el sistema telefónico y la tendencia del negocio hace prever que llegará un momento cuando resultará imposible atender a las farmacias que no usen el procesador electrónico para realizar sus pedidos. Samuel Enrique Belloso reconoce que "el cliente pequeño que no usa el aparato está creando problemas y costos. Le está creando problemas a los que si lo usan, que son buenos cliente, desmejorando los servicios que se les prestan. Hay que establecer un balance".

Los Procesadores Electrónicos de Pedidos que utilizan las farmacias hoy son muy distintos de los que se utilizaban hace 15 años. Ha cambiado su tamaño y su capacidad de procesamiento. Antes se limitaban a transmitir la información que captaban. Actualmente, son pequeños computadores que están en capacidad de llevar controles de inventario y de cobranzas. Su uso se extendió a los cobradores a quienes también les ha facilitado sus funciones, evitándoles tener que llenar relaciones de cobranzas y de clientes. Los Procesadores Electrónicos de Pedidos y todos los servicios ofrecidos por FARVENCA a las farmacias independientes son completamente gratis, por formar parte de su estrategia para mantener una amplia clientela. El interés de la empresa no está en el beneficio que pueda obtener de su venta, sino en el invalorable beneficio que su uso representa para ambas partes. Cuando la farmacia recibe el procesador se firma un compromiso entre FARVENCA y la farmacia en el que se establece que el propietario del equipo es FARVENCA y que la farmacia tiene la obligación de conservarlo y custodiarlo. En el caso de que un Procesador se dañe, FARVENCA cuenta con una existencia de aparatos igual a la que tiene colocada en su clientela para poder sustituirlos cuando sea necesario. El costo de la reparación de un aparato comparado con el costo de uno nuevo, los convierte en aparatos desechables. Al ser reportado un aparato como dañado, FARVENCA en media hora pone a la disposición de la farmacia uno nuevo.

Otro aspecto importante que se ha incorporado al negocio es un manejo mas tecnificado de la función de embalaje. Se diseñan los almacenes siguiendo el mismo patrón de ubicación general que tienen los productos en las farmacias. La finalidad de esto es que el proceso de colocación de los productos en las estanterías de la farmacia, una vez que llega el pedido sea lo mas rápido y sencillo posible. Samuel Enrique Belloso afirma que :"En la medida en la que la caja vaya dispuesta en su colocación interna lo más parecido a como está colocado el inventario en la farmacia, es más fácil poder controlar y revisar lo que se está recibiendo".

Otros detalles incorporados al proceso de distribución incluyen, en primer lugar, la secuencia que se asigna a los productos en la orden de compra. Esta al salir del computador está ordenada de manera de minimizar los desplazamientos del despachador en la búsqueda de los productos, para que se balanceen los volúmenes de trabajo en el área de despacho y no se creen cuellos de botella. En segundo lugar, existe una diferenciación en la utilización de los tipos de estanterías para ubicar los productos. Para determinar el tipo de estante, se analiza continuamente la rotación de cada producto. Por ejemplo. los productos de mas alta rotación se colocan en estanterías especiales con tramos en declive, alimentadas por la parte de atrás, lo que permite que el producto al ser retirado sea inmediatamente reemplazado, por efectos de la gravedad, por el que se encuentra detrás de él. Los productos de menor rotación son colocados en estanterías convencionales.

En los últimos años se ha venido observando un cambio en la concepción de una farmacia. Uno de los aspectos que está cambiando es el tipo de productos vendidos. Se han comenzado a vender productos que no se vendían antes. La disposición de los productos en los locales ha cambiado. Se han comenzado a colocar productos disponibles a las manos de los clientes. Los horarios de atención al público se han hecho mas amplios y más flexibles. Uno de los protagonistas de este cambio es la red de farmacias que pertenece a FARVENCA.

En el año de 1952, cuando FARVENCA toma la decisión de iniciarse en funciones de distribución, convirtiéndose en droguería, era propietaria de algunas farmacias. La nueva dirección que estaba tomando el negocio imponía un cambio organizacional. Se decide separar las nuevas funciones de mayoreo del área de detal. Para concretar esta separación se crea una nueva compañía que llevará la administración de las farmacias que, sin embargo, continuarán siendo propiedad de FARVENCA. Surge así S. A. Nacional de Farmacias - SANFAR-. Con el tiempo, el área de detal crece, se compran y fundan nuevas farmacia, hasta llegar hoy a un total de 270 farmacias distribuidas en la geografía nacional. A medida que crece el número de farmacias se hace necesario ir creando nuevas administradoras de farmacias para mantener el control de la red. La dispersión de los puntos de ventas hace que este control se oriente por región. Actualmente existen 5 regiones, cada una con su administradora de farmacias: la región occidental, la región centro-sur, la región oriente-norte, la oriente-sur y la región central-capital que es manejada por SANFAR.

En la búsqueda por mejorar los rendimientos del negocio se detecta la oportunidad de suplir una necesidad insatisfecha en el mercado, que puede contribuir a aumentar los volúmenes de ventas. Como resultado del análisis de esta oportunidad, hace 5 años, SANFAR decide comenzar un cambio significativo en la forma de manejar sus farmacias. De una orientación tradicional con locales pequeños sin exhibición, en los que las ventas se realizaban a través de un mostrador con precios altos y sin posibilidad de descuentos, se inicia un proceso hacia una orientación similar a la del "drugstore americano". Esto significaba la introducción de un nuevo concepto caracterizado por un sistema de autoservicio, ofreciendo una mayor variedad de productos en la que se incorporan líneas no tradicionales en las farmacias y en la que los precios serían inferiores a los de los establecimientos tradicionales. Con la finalidad de acentuar la diferenciación de este concepto ante el consumidor se decide lanzarlo utilizando un nombre nuevo que agrupará a todas las farmacias que adopten el concepto, como integrantes de una nueva cadena. La forma como surgió el nombre fue muy casual. La selección comenzó de manera informal. Dentro de la misma compañía se presentó el concepto y se pidieron listas de nombre sugeridos. Cuenta José Miguel Belloso: un día llegué a casa de mi suegra y le dije: Estamos pensando lanzar una nueva cadena de farmacias con tales y tales características.... ¿qué nombre le pondría usted? Ella contestó FarmAhorro. Definitivamente, ese fue el nombre que gustó más,... nos quedamos con él".

La materialización de este nuevo concepto exigía desarrollar una nueva forma de diseñar las tiendas colocando los productos en las manos del consumidor y cambiar el tipo de servicio que ofrecían las farmacias. Esto implicaba un cambio en la actitud de su personal y de la empresa, había que asumir ahora una orientación hacia el cliente. Además, todo esto tenía que ir acompañado de un plan de entrenamiento global. Era necesario elaborar un programa de conversión de las farmacias tradicionales al nuevo concepto que incluyera todos estos aspectos y era fácil prever que no iba a ser un proceso sencillo.

Uno de los primeros aspectos que se atacó fue el diseño. Había que crear en las tiendas un espacio agradable, bien distribuido desde el punto de vista arquitectónico, en el que además se invirtiera la tendencia tradicional de poco espacio para el cliente y mucho para los procesos operativos de la tienda. A esto había que incorporar elementos que alinearan este diseño con los objetivos que impulsaban el cambio, lograr un mayor volumen de ventas. Con esto en mente se implantó un sistema de diseño por etapas en el que se va de lo general a lo particular. Inicialmente, con base en estadísticas de movimientos por categorías de productos, se genera un planograma, utilizando un software especial, que distribuye el espacio del local entre los distintos tipos de productos. Una vez que se tiene definido el espacio que se dará a cada categoría de producto se pasa a establecer, valiéndose del mismo software, dentro de cada categoría, qué espacio se asignará a cada marca. Para ello se utiliza la participación de mercado del producto, a nivel nacional y en la zona donde está ubicada la farmacia. Para José Miguel Belloso resulta muy trascendente la selección de las marcas: "Es errado pensar que un detallista produce productos líderes, es al revés. Si yo como detallista quiero ser líder, tengo que tener productos líderes con buenos precios".

El objetivo de este proceso es crear un buen ambiente de autoservicio con un diseño que le facilite al cliente la ubicación de la mercancía, que aproveche el espacio y que, además, invite al cliente a realizar un recorrido total de la tienda que resulte agradable, despierte interés y lo induzca a realizar ventas por impulso. Este tipo de ventas pueden llegar a representar un porcentaje elevado sobre el total de ventas que no hay que desestimar. Para la realización de estas actividades se creó un nuevo departamento y se adquirió el software utilizado para la generación de los planogramas. El desarrollo de esta nueva habilidad significó un proceso de aprendizaje organizacional que requirió un gran esfuerzo, mucho entrenamiento, nuevo personal y la participación de asesores externos.

Adicionalmente a las labores de diseño, se realizaron otras actividades para seleccionar a los nuevos proveedores, evaluar nuevos tipos de producto e inducir en la empresa una actitud donde el cliente es el nuevo protagonista. Con toda esta infraestructura de base se dió inicio, en Caracas, al proceso de conversión paulatino de las farmacias tradicionales a FarmAhorro, proceso que se tiene previsto extender a todas las farmacias propiedad de FARVENCA. Hasta mediados de 1995 el proceso de conversión alcanzaba a 80 tiendas ubicadas en Caracas, el Litoral Central, Ocumare del Tuy y Acarigua.

FarmAhorro no se encontró solo en este cambio, paralelamente surge su principal competencia, Farmatodo. Sin embargo, FarmAhorro logró posicionarse como empresa líder, con un porcentaje de farmacias y de ventas superior al de la competencia. Otra nueva forma de competencia que ha surgido es la Unión de Farmacias Independientes -UFI-. La base de su competencia son los precios, las farmacias independientes asociadas a la unión logran conseguir mejores costos por efectos de volumen, pero continúan manejando su negocio de forma tradicional.

Para completar el programa de conversión, actualmente se está desarrollando un proyecto que va a convertir a las farmacias en puntos de ventas inteligentes, mediante la sustitución de las cajas registradoras por PC. Eta es una idea que se ha venido madurando durante los últimos años. José Miguel Belloso relata: "Hace 4 años en una feria tecnológica a la que asistí, tuve la oportunidad de escuchar una presentación sobre puntos de ventas. El expositor realizó un interesante recuento sobre la historia de los puntos de ventas, desde la época de los romanos y el ábaco. Cuando llega a 1945, presenta una maquina grande y ruidosa y explica que ese fue el primer punto de ventas inteligente, porque además de almacenar realizaba cierto tipo de procesamiento. Yo estaba con un primo, me volteo y le digo: Han pasado casi 40 años y en Venezuela seguimos sin instalar el primer punto de ventas inteligente."

La instalación de los puntos de ventas inteligentes contribuirá a poder mantener un control más estricto del inventario. Evitará la elaboración manual de la relación de ingresos y sustituirá el envío de esta, que hoy se hace mediante un motorizado, por una transmisión telefónica nocturna. La idea es iniciar la llamada desde las oficinas centrales después que las tiendas hayan cerrado, para que sea transmitida toda la información del movimiento diario. La introducción de los puntos de ventas inteligentes representará una inversión de unos 8.000 dólares por farmacia, monto que incluyen software y equipo.

SE DISPARA EL RITMO DEL NEGOCIO: DE NUEVO SE ABRE LA PUERTA AL CAMBIO.

La experiencia que la empresa ha desarrollado por años en el negocio de distribución, en el negocio de detal, el control de procesos que ha logrado, apoyado en tecnología, le permiten hoy contar con una posición sólida que les ofrece la oportunidad de emprender un nuevo cambio con miras a la ampliación de su ámbito del sector farmacéutico a un comercio de detalle mas diversificado.

Con una inversión de 500 millones de bolívares inician este año un plan de expansión agresivo, que entre otras cosa contempla la adquisición de 6 nuevos puntos de ventas en Oriente, Guayana, Aragua y Carabobo. Su incursión en el viraje dado en el sector farmacéutico tratando de brindar un servicio cada vez mas amplio y completo, los lleva a la transformación de 30 de las 80 tiendas de FarmAhorro. Lo que se busca con esta transformación es llevar a las tiendas hacia lo que se podría llamar una "moderna super quincalla", convirtiéndolos en establecimientos que recuerden a los Wallmart de Estados Unidos.

Para respaldar este proceso están ocurriendo cambios dentro de la organización. Uno de ellos es la creación de una gerencia de comercialización para el área de detal, la cual se encargará de manejar la parte operativa y de mercadeo de ésta área. Esta nueva gerencia se crea con una motivación innovadora y una orientación clara hacia las necesidades del mercado. Una de sus primeras funciones será llevar adelante un lanzamiento publicitario de la cadena FarmAhorro que viene a suplir las deficiencias que en esta área se han tenido desde su entrada en el mercado. Este lanzamiento es un plan muy agresivo de publicidad para el cual se tiene destinado una inversión que se ubicará este año en 100 millones de bolívares.

Para soportar esta nueva ampliación del negocio se tiene previsto implantar con los proveedores planes de integración y comunicación similares a los que FarmAhorro tiene hoy con Farvenca, que contribuirán aún mas a optimizar el manejo de los inventarios y minimizaran los costos de ambas partes.

Al igual que los cambios anteriores, esta nueva tendencia está muy estimulada por el uso y la importancia que se ha dado en la empresa a la tecnología.

La tecnología ha sido un medio de aumentar significativamente el conocimiento del negocio, permitiéndoles crecer y experimentar en ese crecimiento el paso de la "economía de los abuelos" que era una forma empírica de manejar el negocio, "vamos a ver que pasa si introducimos esto", a una forma mucho más técnica en la que se minimizan los riesgos y los costos de manejar complejos procesos y grandes inventarios. En opinión de los hermanos Belloso, la tecnología ha impactado significativamente en el ritmo de evolución del negocio, ha permitido ubicar rápidamente los problemas, ha brindado información valiosísima para el conocimiento del negocio y para la toma de decisiones, y sobre todo ha representado una ventaja competitiva porque ha establecido distancia entre ellos y la competencia.

"¿Tenemos mercancía diferente a la de la competencia? No, ellos la puede tener mañana. ¿Obtenemos precios diferentes? No, ellos también lo pueden tener mañana, si son hábiles compradores. Donde hemos establecido mayor distancia entre nuestra empresa y la competencia es en tecnología de la informática. A pesar de la tradicional tendencia a la baja que existe en los costos de esa tecnología, los altos niveles actuales de inflación interna combinados con una moneda distinta a la de los fabricantes de esa tecnología establecen una distancia en costos cada día mayor entre nuestra empresa y la competencia. Hoy esta ventaja tecnológica no solo nos separa de la competencia local, sino también nos coloca en mejor posición para competir con cualquier nuevo participante que pueda venir del exterior".