SECTOR INDUSTRIAL

Las oficinas son sencillas, sobrias, ubicadas en diferentes pisos de la Torre América, en Bello Monte. El ingeniero Miguel Angel Gil deja la tasa de café sobre su escritorio, se voltea hacia su computadora personal y la enciende. Aparece en pantalla un "menú" de opciones. Señala con el mouse un "botón" en el menú.
- Nosotros venimos utilizando las pantallas interactivas desde mucho antes que se pusieran de moda, con los juegos de video, Internet, los Webs y todo eso... Y esto tiene mucho que ver con el concepto estructural de los negocios de Sivensa. ¿Otro cafecito?

- No gracias...

- Nuestra política de alianzas estratégicas con grandes empresas internacionales nos llevó a tener que resolver problemas en el área del intercambio de información y de las comunicaciones. Trabajamos bajo el concepto de una Red de empresas, muchas de ellas con socios internacionales y necesitabamos que la información fluyera con rápidez y claridad. Estamos hablando de tiempos en los que no existían las facilidades de ahora. Las empresas especializadas que consultabamos no llegaban a las soluciones que queríamos. Aunque la información y las comunicaciones no son nuestra área de negocios, tuvimos que meternos un poco en eso para lograr las herramientas que necesitabamos. Primero fue el "Botón de Neil"...
- ¿Qué es eso?

El ingeniero Miguel Angel Gil se sonrie. Parece meditar o recordar unos segundos y responde:
- Le pusimos ese nombre porque Neil J. Malloy, Director de Finanzas de Sivensa, fue quien impulsó la idea... También lo llamabamos el Sistema de las Veintiuna Líneas... Se trata de algo que ahora luce muy sencillo, pero fue todo un adelanto tecnológico para la época. Consistía en un sistema que promoviera la estandarización de la información: 21 variables financieras que permitían analizar y evaluar el comportamiento de cada una de las filiales. El sistema se alimentaba mediante el registro de información financiera más relevante de las empresas filiales de Sivensa y permitía realizar cálculos de índices financieros, así como graficación y comparación de tendencias. Toda esta información estaba accesible permanentemente para los ejecutivos de la empresa. Después vino "La Botonera"...
- ¿La Botonera?
- Si, fue un paso de desarrollo lógico... El mismo nombre de "La Botonera" es un derivado del nombre del Botón de Neil. Fue un paso más adelante en la sistematización de la información, que le permite a la alta gerencia obtener información de todas las filiales a través de la pantalla del computador organizada en base a botones, con puertas de entrada o de comunicación a nuevas pantallas. Esto le permite obtener información actualizada de todas las divisiones, algunas veces en línea.
- ¿Ese es el sistema que utilizan actualmente?

- Si, aunque se ha perfeccionado. Continuamente estamos introduciendo mejoras. Los resultados del esfuerzo que hicimos en el área de la informática y de la telemática lo evidenciamos hace poco... En junio de 1995 la empresa australiana The Broken Hill Proprietary, que es la número 66 entre las mejores del mundo, decidió invertir 750 millones de dólares en la construcción de una planta de reducción directa de mineral de hierro que empleará la tecnología venezolana FINMET. Tuvimos la primera reunión con nuestros nuevos socios en Australia. El viaje de ida y vuelta nos tomó cinco días... Llegamos a un acuerdo y la segunda reunión la realizamos en un punto intermedio para ambos, en San Francisco. Pero aún así perdíamos demasiado tiempo en los viajes... Ahora nos comunicamos por videoconferencias. Todos los días, a las ocho de la mañana. Y además, tenemos la información de ellos, en línea, en "La Botonera", y ellos tienen nuestra información... Si no nos hubiéramos involucrado, hace muchos años, en el desarrollo de nuestras información y comunicaciones, hoy no tendríamos estas facilidades. No sólo por el aspecto tecnológico, si no por el de cultura empresarial. Las herramientas de la telemática nos han permitido profundizar en el concepto y estructura de "Red de Negocios" que es, pienso, un aspecto clave en el éxito de Sivensa

En 1948 se inauguró la historia siderúrgica venezolana con la instalación de la Siderúrgica Venezolana, S.A., SIVENSA, en Antímano. La primera colada se realizó en 1950. Hoy en día Sivensa representa un conjunto de empresas industriales que desarrollan actividades siderúrgicas y una amplia gama de procesos metalmecánicos. Fabrica productos destinados a mercados nacionales e internacionales: materias primas de alta calidad para la fabricación de acero, productos semielaborados para la industria siderúrgica y productos de acero para la industria de la construcción; partes y piezas automotrices para el mercado original y de reposición; bienes de capital para la industria petrolera; alambres para uso industrial y agroindustrial.

Sivensa cuenta con una amplia experiencia en la operación de procesos de reducción de mineral de hierro, de fundición de acero, de laminación y forja para fabricar productos terminados.

En los años 70 Sivensa se convirtió en una de las primeras organizaciones multidivisionales y descentralizadas de nuestro país. La adaptabilidad a los cambios de la economía nacional, la integración con el capital extranjero por medio de una clara política de asociaciones estratégicas, y la amplitud de la base de accionistas están entre las características de éste grupo de empresas.

Desde 1979, declarado año de la productividad de las empresas Sivensa, se comenzaron a desarrollar experiencia en las áreas de calidad y productividad, la cual les ha permitido avanzar en la actualidad con la aplicación intensa de programas de Calidad Total y Excelencia en Manufactura. En los últimos años han reorientado las empresas e inversiones hacia las áreas más competitivas de los sectores en que participan.

La Segunda Guerra Mundial produjo un fuerte impacto socioeconómico sobre Venezuela; la declinante producción de las naciones en pugna y las alteraciones mundiales en el intercambio comercial causaron una grave escasez. La clase comercial se vio obligada a invertir en la creación de una base nacional de manufactura, en un esfuerzo por compensar esa brusca reducción de las importaciones. Después del inicio de la guerra, la industria siderúrgica de los Estados Unidos empezó a buscar fuentes de hierro alternas y pronto centró su atención en nuestro país. Este nuevo interés por los recursos minerales en Venezuela coincidió con la creciente preocupación de sus comerciantes más visionarios por desarrollar el potencial industrial.

En 1945 U.S. Steel inició una búsqueda mundial de nuevas fuentes de mineral de hierro poniendo especial énfasis en Venezuela, donde datos históricos y leyendas sugerían la existencia de depósitos ricos en hierro en la región de Guayana. Una década antes de que se creara Sivensa, existió cierto interés nacional en establecer empresas siderúrgicas en el país.

En 1946 un grupo de inversionistas venezolanos, (entre ellos Leopoldo Baptista, Martín Perez Matos y Guillermo Machado Morales) fundaron una empresa llamada Fábrica Nacional de Cabillas para producir cabillas de acero utilizando tecnología de carbón o gas. Al principio la empresa quiso instalar un horno eléctrico, pero aparentemente la Electricidad de Caracas carecía de la capacidad de generación suficiente para alimentar un horno de este tipo y además cubrir las necesidades de energía eléctrica de la capital. La empresa fracasó y la Fabrica Nacional de Cabillas se dedicó a la producción de los faroles de hierro que por muchos años alumbraron las calles de Caracas y otras ciudades del país.

Hacia 1948 se supo que U.S. Steel y otras empresas siderúrgicas extranjeras habían hallado importantes yacimientos de mineral de hierro en la región guayanesa. Esto, entre otras cosas, llevó a que el sector empresarial venezolano comenzara a hacer planes sobre el inmediato futuro de la nación como productora de acero.

Contagiado por la expectativa de los venezolanos, Miles Sherover, un hebreo de Cracovia, criado en Nueva York y residenciado en Venezuela a partir de 1939, sintió un gran interés por el acero como posible área de inversión, mirando las chatarras generadas por las empresas petroleras como potenciales cabillas de acero.

El 24 de octubre de 1948 fue registrada la Siderúrgica Venezolana S.A. SIVENSA, con un capital inicial de 2 millones de bolívares. Entre los primeros accionistas se incluían General Investment Company, C.A.; Miles Sherover; Robert T. Brinsmade; Warren W. Smith; Carlos Morales y Oscar Augusto Machado Hernandez.

La Venezuela de aquellos años carecía virtualmente de técnicos y trabajadores capacitados, había poca capacidad de mantenimiento y era imposible obtener los repuestos de las máquinas que se dañaban, lo que hizo bastante difícil el arranque de la empresa y obligó a Sivensa, desde el principio, a fabricar en la planta sus propias partes.

Entre 1950 y 1953 la empresa estuvo a punto de quebrar varias veces. Los breves períodos de producción se veían interrumpidos por cierres debido a fallas en el equipo o a la falta de mercados para sus productos. La base patrimonial creció gradualmente durante este lapso, a medida que se buscaban nuevas inyecciones de capital y se contrataban préstamos para mantener las operaciones. Los accionistas originales tuvieron en ciertas ocasiones que realizar aportes de capital a la empresa porque sus inversiones superaban el valor de mercado de sus instalaciones. La única forma de preservar el capital aportado era invirtiendo aún más. La supervivencia y crecimiento de Sivensa dependía cada vez más de sus accionistas; las dificultades no sólo se relacionaban con la producción sino también con la gerencia, y la competencia desleal de las cabillas europeas vendidas en Venezuela a precio de dumping, apoyado por el entonces régimen dictatorial de Pérez Jiménez.

Desde los primeros años el personal logró establecer sus propios sistemas de transmisión de conocimientos técnicos. Ante la falta de una gerencia industrial en Venezuela, Sivensa tuvo que crear sus propios cuadros administrativos. La gerencia participativa era desconocida en aquella época; los gerentes daban órdenes y esperaban que se cumpliesen al pie de la letra, autoridad y control estaban centralizados, y las decisiones y la asignación de recursos eran tomadas por estos gerentes centrales.

La difícil situación financiera había hecho muy tirantes las relaciones entre Miles Sherover, quien concentraba en su persona y en un pequeño grupo todas las decisiones gerenciales y algunos accionistas venezolanos, quienes pensaban que las decisiones no debían estar centralizadas.

En 1955 con la incorporación en Sivensa de Vladimir Levicki, un técnico que trabajaba en una acería en Los Angeles, California, se comenzó la reorganización: se convenció a Miles Sherover para que dejara a la presidencia de la compañìa y se contrató a Charles Urruela como gerente general, que conocía el proceso de fabricación de acero y era capaz de organizar las instalaciones productivas con los recursos humanos en una sola unidad coherente, para luego tomar cada pieza de la máquina por separado, repararlas y rediseñarlas con el fin de aumentar la capacidad de producción y la eficiencia. Los directivos de Sivensa habían llegado a la conclusión de que la empresa sólo podía salvarse atrayendo más inversionistas venezolanos.

Entre 1955 y 1958, la producción mensual de Sivensa aumentó rápidamente y comenzó a generar utilidades, pero continuaba siendo una empresa pequeña que utilizaba máquinas y equipos casi obsoletos y dependiente de un solo producto, la cabilla.

En el período de transición a la democracia, Sivensa sufrió una transformación extraordinaria. Se amplió la base de accionistas para quienes la empresa era mucho más que una simple inversión. Sivensa ofreció nuevas oportunidades empresariales. Las oficinas administrativas: presidencia, gerencia general y contabilidad estaban ubicadas en el centro de Caracas, careciendo relativamente de fuerza y la relación con los gerentes de la planta era puramente formal. En ese entonces la presidencia pasa de Oscar Augusto Machado a cargo de Angel Cervini. La Junta Directiva le asignó una triple tarea: ampliar la empresa, diversificarla hacia nuevas actividades industriales y crear una organización gerencial técnicamente capacitada para sobreponerse al declive en el país de la actividad económica, donde la construcción era el sector más afectado.

CONSOLIDACION Y POLITICA DE ALIANZAS ESTRATEGICAS DE SIVENSA:

Base de una red de negocios

Es aquí cuando Sivensa comienza a establecer relaciones con proveedores, y se podría decir que comienza en Sivensa lo que se ha llamado una red de negocios, estableciendo relaciones con sectores conexos, para reforzar su capacidad competitiva.

Sivensa adquirió el 50% de participación en Recuperadora General Venezolana C.A., Regeveca, empresa que compraba y vendía chatarra metálica en todo el país, y con ello se aseguraba un acceso estable a la materia prima más importante para la fabricación de acero.

Después de 1960 se recuperó la actividad de la construcción y aumentó la demanda de cabillas y con ello las ventas. Con estas ganancias los accionistas decidieron reinvertir para ampliar la capacidad de la empresa y diversificar su producción hacia nuevas actividades.

Para 1962 Sivensa necesitaba un nuevo tipo de gerente que entendiera de producción, de administración y comercialización, con suficiente visión e imaginación para identificar y captar nuevos negocios de inversión. Un gerente con experiencia, capaz de entender la importancia de las Alianzas Estratégicas y capaz de salirse de los límites de la empresa. Aparecen así las figuras de Manuel Fernández López y Henrique Machado Zuloaga, el primero encargado de la administración y el segundo de la diversificación de la empresa en el área metalmecánica, automotriz y posteriormente en la fabricación de bienes de capital para la industria petrolera. Henrique Machado Zuloaga, entre otras cosas, propuso la producción de una nueva gama de cabillas de mayor resistencia destinadas a la construcción, como parte del desarrollo aguas abajo de las actividades de Sivensa. Esto llevó a la compra de una pequeña firma llamada Heliacero, empresa de servicios que producía cabillas de alta resistencia; y a la creación de Simalla, productora de mallas de acero soldadas para la industria de la construcción.

Para Sivensa, las asociaciones estratégicas han sido parte de su filosofía empresarial desde hace ya 30 años cuando estableció su primera asociación estratégica con Rockwell International para satisfacer las necesidades del mercado automotor venezolano. Posteriormente se establecen alianzas estrechas con Kelsey Hayes (hoy Hayes Wheels Company), Bekaert de Europa y Dana Corporation de Estados Unidos, socios que desde entonces han aportado tecnología y una valiosa experiencia gerencial. Sivensa, por su parte, ha puesto sus destrezas en lo que concierne a la gerencia cotidiana en estos joint ventures y a la productividad, dada su proverbial inclinación hacia la excelencia de sus procesos y sus productos.

Con estas asociaciones estratégicas se ha logrado una posición de liderazgo nacional en exportaciones no tradicionales y en reconocimientos internacionales de calidad, afianzando su competitividad nacional y abriendo un puesto a nivel internacional, como una forma de obtener conocimiento de producción, minimizar costos, riesgos, obtener tecnología, etc. Para 1995 Sivensa cuenta con diez socios: uno venezolanos, ocho estadounidenses y uno belga, que participan en diferentes áreas de negocios: el área siderúrgica, automotriz, petrolera y del alambre.

En 1963 Sivensa se asoció con Rockwell Standar Corporation de Estados Unidos, en la empresa denominada Metalúrgica Carabobo, S.A. (Metalcar), para fabricar en Valencia ballestas para camiones. Rockwell suministraba la tecnología y los conocimientos técnicos. Aún antes de comenzar a producir Sivensa y Rockwell se vieron en la necesidad de rediseñar la planta, pues había sido diseñada para fabricar ballestas para camiones y la nueva política automotriz del gobierno de Betancourt ofrecía mayores incentivos para la producción de componentes destinados a los vehículos de pasajeros. Sivensa con esta alianza logra responder a las políticas del gobierno y a las demandas de los clientes. Con Metalcar, Sivensa ingresa en la industria de autopartes y fue la primera asociación con una multinacional extranjera y señaló la entrada a una región que posteriormente formará el corazón industrial privado de Venezuela, como lo es hoy en día la ciudad de Valencia.

En 1966, Sivensa formó su segunda sociedad en Ruedas de Venezuela, C.A. (Rudeveca), una planta de ruedas para vehículos situada cerca de Metalcar en Valencia. Los otros inversionistas fueron Industrias Metalúrgicas Van Dam, C.A. y Kelsey Hayes Co. de Estados Unidos, los cuales aportaron la tecnología y asistencia técnica necesarias.

A diferencia de Metalcar, cuyos accionistas eran personas con acciones en Sivensa, Rudeveca constituyó una inversión corporativa del grupo; lo que más tarde llevó a un acuerdo con los accionistas venezolanos de Metalcar, para vender su participación a Sivensa.

De allí en adelante, con la única excepción de Fior (aunque actualmente Fior pasa a constituir una inversión corporativa de Sivensa), todas las inversiones realizadas por Sivensa serían corporativas y no de particulares representados en la Junta Directiva. Otro aspecto importante que surge con el proyecto de Rudeveca es el enfoque innovador respecto a las relaciones con sus socios extranjeros. En Estados Unidos, Rockwell y Kelsey eran grandes competidores, pero después que se decidió formalizar corporativamente la participación de Sivensa en Metalcar, se propuso una administración conjunta a ambas multinacionales.

Luego de esta experiencia surge en Sivensa la estrategia para la inversión foránea y sus políticas de asociación con la premisa que todas las asociaciones o alianzas estratégicas de Sivensa deben ser con empresas de reconocida competitividad en sus respectivos campos, empresas líderes en sus mercados.

En un comienzo los gerentes y técnicos demandados, eran buscados en el exterior debido a la falta de recursos humanos capacitados en el país. Para este entonces, la gerencia de la planta de Antímano continuaba siendo centralizada y vertical, pero la administración de los proyectos automotores fue siempre más descentralizada e informal. La estrategia gerencial en las empresas de autopartes enfatizaba la delegación de autoridad en los gerentes de línea. La política era fijada al más alto nivel corporativo pero los gerentes eran los responsables de su instrumentación.

Para finales de los años 60 Sivensa era una empresa con una visión clara de su futuro, rentable y bien administrada, cuya fama ya había pasado las fronteras de Venezuela, en gran parte, gracias a su asociación con Rockwell y Kelsey Hayes y a sus operaciones con la banca internacional.

En 1968, Sivensa adquiere el 20% de participación en Vicson, una productora de alambre, donde Bekaert, empresa belga, también tenía el 20%. Actualmente Sivensa y Bekaert comparten Vicson con un 50,01 y 49,99 % respectivamente. Bekaert provee tecnologías, equipos, maquinarias y su experiencia en la fabricación de alambres, además de facilitar sus canales de comercialización.

Desde los años sesenta, Sivensa y Dana Corporation, empresa norteamericana, abren operaciones. Con esta alianza se trazó una red de negocios, donde la tecnología de la información juega, cada día, un papel más relevante.

En 1972, Rockwell se retiró del mercado interno de ballestas con lo que cesó su apoyo tecnológico a Metalcar y veinte años más tarde acordó vender el 38% de sus acciones a Sivensa, por una razón técnica: su participación ya no era considerada estratégica.

En 1973 se funda Fior de Venezuela con la participación de la CVG, Sivensa en un 27% y un grupo de accionistas individuales. Fior durante los primeros años tuvo problemas de producción causados por sus fallas de diseño, pero esto no fue una carga para Sivensa, dado que no era responsable de la administración y que la participación accionaria era pequeña. La composición patrimonial fue cambiando hasta el presente, cuando Sivensa posee el 60% y la CVG el 40%.

En 1976 Eaton Corporation, empresa estadounidense, se alió con un 49% de participación en la empresa Ejes Venezolanos, S.A., Ejeven, perteneciente a la división Procesa de Sivensa. Y en 1993 consolida su alianza con Sivensa y el nexo comercial con Venezuela compartiendo Metalcar con Sivensa en un 49 y 51% respectivamente.

Para mediados de los años 70, el grupo incluía la planta original de Antímano, Heliacero y Simalla, la productora centrífuga de tuberías Servimet, la firma recolectora de chatarra Regeveca, Danaven, Sidaven, SH Fundiciones, Tuboauto, Covendisa, Metalcar, Rudeveca, Gabriel, una distribuidora de partes para vehículos llamada Carvica, Sidaforjas, Spicer, Ejeven, Tecnifren y varias otras filiales, las cuales producen artículos tales como cabillas, aceros de alta resistencia, mallas de acero, tubos centrifugados, ejes y cardanes, estampados, piezas fundidas, tubos especiales, sistemas de dirección, resortes, ruedas, amortiguadores, piezas forjadas y mecanizadas y frenos. Todas las nuevas empresas estaban situadas en el sector automotor, sector en el cual tienen ventajas competitivas, pero la fabricación de acero aún era la corriente vital de las venas corporativas de Sivensa.

En 1976 Sivensa contrató los servicios de la consultora norteamericana McKinsey, quien le hizo un diagnóstico y una serie de recomendaciones. Se propuso entonces una estructura multidivisional que mantuviese la descentralización del grupo, y simultáneamente permitiera un control general más efectivo. Así nacieron las oficinas corporativas.

Sivensa con su estrategia de diversificación consolidó cuatro filiales: dos en la industria de siderúrgica y metalúrgica, dos en el sector automotor, este último con buenas perspectivas debido a la política gubernamental de protección arancelaria e incentivos a la producción nacional. Estas divisiones son SIDETUR, VICSON, PROCESA y METALCON.

SIDETUR, se encarga de gerenciar todas las empresas que desarrollan actividades siderúrgicas.

VICSON, cuyo socio es la empresa belga Bekaert, se especializa en la producción de alambre y productos de alambre. Su consolidación como división se concreta en los noventa.

PROCESA, agrupa todas las asociaciones con empresas extranjeras, incluyendo las más antiguas, Metalcar y Rudeveca. Con la variedad de socios extranjeros en la división Procesa, se le presentan problemas similares a los enfrentados por Sivensa, en la organización e integración de un grupo variado de empresas y culturas.

METALCON (Metalmecánica Consolidada), que nació de la asociación entre Sivensa y Dana, está encargada de gerenciar todas las empresas que estas dos corporaciones han desarrollado en el área automotriz. Con los años la relación entre ambos socios se ha ido profundizando.

Sivensa se reorganizó en un grupo corporativo, se introdujo la planificación estratégica a largo plazo, se preservó la organización gerencial descentralizada para las filiales y se institucionalizó la administración centralizada de las finanzas del grupo. Pero lo que aún le faltaba a Sivensa era un personal capacitado para manejar la gran empresa en auge, por lo que se propuso un proyecto de crear una institución de educación técnica sólo con aquellas filiales que la consideraban un aporte fundamental a su propio desarrollo, Fundametal (Fundación Metalmecánica para la Capacitación Industrial) fue esa institución para la formación de operadores de máquinas, soldadores, electricistas, mecánicos, y donde también se dictaron cursos de idiomas extranjeros. Sivensa crea sus servicios de apoyo, y mantenimiento, pudiéndose encajar en uno de los determinantes de competitividad del Diamante de Porter: Sectores Conexos y de Apoyo. Fundametal creció en función de las necesidades planteadas por las empresas, no sólo de Sivensa, sino satisfaciendo las demandas del resto del sector industrial, donde la información juega un papel esencial para lograr dicho propósito. Había que saber qué necesitaban las empresas y qué tipo de personal requerían para entonces formar y capacitar trabajadores.

Tomando en cuenta que gran parte de la competitividad se fundamenta en el capital intelectual de las empresas, Fundametal le presta asistencia a las divisiones de Sivensa en programas dirigidos a la formación integral de los trabajadores y al mejoramiento de los sistemas de calidad. A fin de incrementar la difusión de programas y el intercambio con instituciones educativas de relevancia nacional e internacional, Fundametal estrechó sus vínculos con el Instituto de Estudios de Administración (IESA), el Centro de Entrenamiento de la Industria Petrolera (CEPET) y el Instituto Tecnológico de Monterrey (ITESM).

En esta etapa Sivensa se convirtió en la mayor productora de autopartes y afianzó su posición como la segunda planta siderúrgica del país. Continuaron los aumentos de producción, esencialmente como resultado de la mejoría técnica lograda por los trabajadores, expertos en la planta e investigadores, que por ejemplo, realizaron un conjunto de modificaciones técnicas a los equipos, pasando a producir de 38 a 57 toneladas métricas de cabillas de 3/8 por hora, haciendo más eficiente la operación de la producción.

A partir de 1979 hasta la fecha Henrique Machado Zuloaga ha ejercido la presidencia de Sivensa. Para 1979 el grupo incluía 23 empresas operadoras, y estaba consolidando su reestructuración para convertirse en los 80 en unas de las mayores corporaciones industriales de Venezuela, en términos de venta, de calidad de recursos humanos, de sus procesos gerenciales y administrativos y de sus productos.

Para 1979 la industria automotriz sintió las presiones de un importante cambio tecnológico, como lo fue la introducción de la tracción delantera y del sistema de suspensión independiente. Esta nueva tecnología cambió radicalmente el tipo de vehículo que se ensamblaba en Venezuela, y obligó a Sivensa a realizar fuertes inversiones.

La idea de efectuar la reorganización de Sivensa en forma gradual, fortaleció la estructura de la nueva organización que surgió finalizando la década de los 70. Al estimular la participación activa de los gerentes de sus filiales, Sivensa logró que sus ejecutivos se sintieran miembros activos de la reorganización. En la década de los 80, se produjeron nuevas asociaciones con las empresas estadounidenses Smith International, Gates Rubber Corporation, Cooper Industries y The Pullman Company (Clevite), para la fabricación de una variada gama de productos para el sector petrolero como brocas, mangueras, válvulas, piezas de goma y metal, etc.

Para esta misma época Sivensa había establecido Alianzas Estratégicas con más de una docena de empresas extranjeras, absorbiendo con rapidez las tecnologías y las experiencias ofrecidas por éstas. De los procesos simples de manufactura, las empresas automotrices de Sivensa evolucionaron hasta dominar procesos más complejos en forja, estampado, mecanizado y fundición de alta tecnología; con ello se logró establecer cadenas de producción más largas a través de las cuales se aumentó el valor agregado local de sus productos.

Después de una cuidadosa búsqueda de oportunidades para ingresar al sector petrolero, Sivensa puso en marcha en Maracaibo una planta de mechas de perforación, Smith Brocas C.A., producto de su asociación con Smith Tools, de Estados Unidos; y la empresa Sismoven, dedicada a realizar exploraciones geosísmicas en dos y tres dimensiones y cuyo socio internacional es Halliburton.

El acero y los automóviles son actividades relacionadas, para las cuales la integración vertical podía significar el aprovechamiento de sinergías importantes. Con las posibilidades ofrecidas por la planta de Sidetur en Barquisimeto y la garantía de Fior como fuente de metálicos para compensar la insuficiencia de chatarra, Sivensa inició el estudio de una planta para producir aceros especiales y así lograr la integración vertical señalada. Pero también buscar la apertura de sus operaciones siderúrgicas hacia nuevos mercados.

Durante la década de 1980, Sivensa lanzó una estrategia agresiva a largo plazo, para convertirse en un exportador de componentes automotores y productos de acero internacionalmente competitivo. El impulso de las exportaciones de Metalcon y Procesa fue estimulado igualmente por los socios extranjeros de estas divisiones. Ya para finales de los años 80 se investigaba arduamente para revitalizar y consolidar el proceso de producción de briquetas en FIOR en la búsqueda de una tecnología propia y venezolana.

La participación de importantes socios en una gran proporción de los negocios de Sivensa, ha sido el resultado de una política de asociación basada en los siguientes principios:

- Socios con posiciones de liderazgo en los mercados en que compiten.

- Promoción del beneficio mutuo.

- Participación activa de los socios en las decisiones que determinen el desarrollo a largo plazo de las empresas.

- Sivensa mantiene una posición mayoritaria en el patrimonio de las empresas y se responsabiliza por la gerencia de operaciones.

Con el cumplimiento cabal de esta política, Sivensa promueve el clima de confianza con cada uno de sus socios, como lo confirman 12 asociaciones y mas de 34 años de su primer joint venture.

La generación de confianza es lo que permite estas alianzas. Lo más importante es complementar la producción de ambos socios. El socio potencial puede, por ejemplo, tener fábricas en los Estados Unidos que no le están siendo competitivas, con costos más altos que los de Sivensa. Sin embargo, el primer elemento a considerar por Sivensa, a la hora de concretar una alianza, es comercial y el segundo es acceso a la tecnología de punta en la cual el socio debe ser un líder mundial. Si hacen falta chasis para vehículos en los Estados Unidos y Sivensa los puede fabricar a precio competitivo, entonces surge la asociación. Se fabrican los productos en las plantas de Sivensa y se comercializan conjuntamente. Los diseños pueden realizarse tanto en los Estados Unidos como en Venezuela.

El segundo elemento mencionado para establecer una alianza, permite que Sivensa aproveche y tenga acceso a la tecnología, lo que también implica adaptarse a los patrones de calidad internacional, como es, por ejemplo, el ISO 9000. El proceso de adaptación viene junto con un entrenamiento a todo el personal, una educación hacia la calidad. Todos estos cambios ayudan notablemente a Sivensa y permite que avance más rápido que los demás. Cuando se hablaba de celdas de producción en Venezuela como una novedad, en Sivensa llevaban ya dos o tres años trabajando con ellas. Cuando se empezaron a poner de moda las técnicas japonesas del Control de Calidad, en Sivensa ya se habían implementado.

La política de alianzas estratégicas ha sido de gran beneficio para Sivensa y muestra una relación de retroalimentación entre la alianza y la tecnología. El cambio tecnológico en manufactura estimulado por el socio, incrementa la actividad comercial, y con el uso adecuado de tecnología de la Informática, vuelve a impulsar otros cambios beneficiosos en los procesos de manufactura, ya que al mejorar el manejo de la información también se beneficia el proceso completo. La alianza empuja la tecnología de la Informática y esta a su vez refuerza la alianza. Hay un mecanismo de retroalimentación circular. La labor corporativa consiste en mantener ese circulo activo vivo, girando sin detenerse. Viéndolo en forma virtual, es un círculo que se cierra pero empieza de nuevo, como un espiral virtual que se va ampliando.

Los éxitos de las alianzas estratégicas se evidencian en los casos de METALCON, como resultado de la alianza de Sivensa con la empresa norteamericana Dana Corporation, los éxitos de Procesa al acercarse a sus socios, convirtiendose en una fuerte y diversificada división, el caso de la apertura de Vicson a Suramérica en una agresiva política de expansión con su socio europeo o el reciente caso del proyecto FINMET en el cual no sólo se vendió tecnología propia sino que se estableció una asociación estratégica con la empresa australiana The Broken Hill Propietary -BHP- donde se observa esa relación de retroalimentación existente entre la alianza y la tecnología de la información.

A efectos de estudio, concentraremos la atención en METALCON. La relación con Dana comenzó en los años 60. Dana es una corporación fundada en 1904, cuyas oficinas principales están en la ciudad de Toledo, Ohio, Estados Unidos. Actualmente tiene operaciones con 27 países. Manufactura y comercializa sistemas y productos de altísima calidad para el mercado mundial de automóviles y equipos móviles industriales, tanto en componentes originales como de reposición.

Para 1967 Dana busca una empresa con la cual asociarse para producir bien sea las ballestas, los resortes, y/o cualquier otro producto a menores costos y suplir los mercados suramericanos desde más cerca y los internacionales donde la calidad y el precio permitan el acceso. La sociedad vino inicialmente con una complementación de productos, hasta que a través de la comprobación de la calidad se fue extendiendo a mercados. Hoy en día se discuten los mercados con los socios, por ejemplo los chasis que van a Ecuador o Colombia, se producen en Venezuela, así como otras decisiones de mercado que beneficien a ambos socios.

Para el momento de la asociación, Dana Corporation y Sivensa eran empresas con muchas similitudes. Por un lado la filosofía corporativa desarrollada por Dana era muy similar a la que comenzaba a surgir en Sivensa. El presidente de Dana para aquella época, Randall MacPherson, tenía mucho en común con Angel Cervini y Henrique Machado Zuloaga en cuanto a la forma de concebir la responsabilidad de los empresarios con la sociedad en general, y la visión de su propia empresa respecto a las oportunidades en Venezuela.

Después de la primera presentación formal que hizo el presidente de Dana sobre los objetivos de esta empresa en Venezuela, Sivensa coincidió con su filosofía y propósitos industriales, abriendo operaciones conjuntamente en el año 1972.

En 1974 arranca la asociación con Hitachi, empresa multinacional japonesa líder en tecnología automotriz y metalúrgica y un gran competidor a nivel internacional en calidad de producto, eficiencia industrial y sistemas gerenciales. Sivensa e Hitachi crean SH Fundiciones, la primera sociedad con una empresa japonesa. En esta Alianza se presentaron problemas técnicos que se lograron resolver. Lo que fue imposible de superar fue la incompatibilidad de culturas corporativas entre Sivensa, Hitachi y Dana: Hitachi tendía hacia una gerencia centralizada, muy dependiente de su casa matriz en Tokio, mientras que Sivensa y Dana practicaban un estilo de gerencia totalmente opuesto, descentralizado, capaz de ajustarse más flexiblemente al dinámico y complejo ambiente internacional. En vista de esto Sivensa y Dana adquirieron en conjunto la participación de Hitachi y reestructuraron el capital de la empresa equiparándola con el de sus propias asociaciones, hoy en día SH Fundiciones está bajo la égida de METALCON, empresa holding para todas las compañías mixtas de Sivensa y Dana, en la cual Sivensa tiene una mayoría de 51%, como reflejo de la política corporativa de asociación de esta empresa.

METALCON consolida las compañías: Sidaven S.A., Sidaforjas C.A., Wix de Venezuela C.A., Victorven C.A., Fundiciones y Aluminio C.A.(Fundal), S.H. Fundiciones C.A., Servicios y Partes C.A.(Servispacer), Gates de Venezuela S.A., Tuboauto C.A., Autopar, Danaven.

A partir de 1990 Metalcon se convierte en el mayor exportador de la industria automotriz en Venezuela. Vende a Israel, Arabia Saudita, Corea, Taiwan, Japón, Canadá, Estados Unidos, Puerto Rico, México, Colombia, Brasil, Argentina, Perú, Ecuador y Bolivia, exportando $70 millones en 1994 y unos $80 millones en 1995.

Entre los productos fabricados por la división se destaca el eje trasero del automóvil Sierra modelo 80 y del cual Dana es el único fabricante en el mundo. En la fabricación de esta sección participan:

- Albarus, que es una filial de Dana ubicada en Brasil y responsable por la fabricación de los engranajes y de la Copa porta diferencial.

- Transejes de Colombia también filial de Dana y responsable por la integración del yugo.

- Metalcon que participa con el fundido y mecanizado del coco, la fabricación de la punta de eje, de la tapa del diferencial y el ensamblaje final de la sección central.

Dentro de Metalcon, está la empresa Autopar, que es la única representante de los productos Dana no fabricados en el país. Es la empresa en materia de comercialización de autopartes producidas en Argentina, Brasil, Colombia, Estados Unidos y México, sin interferir con la venta de los productos Dana que fabrica Metalcon en Venezuela. Sus funciones no entran en competencia con el mercado local, ya que sólo importa los productos no fabricados aquí. Autopar también maneja la parte de reposición de Fundal, Victorven y Danaven. Funciona como un intermediario entre las fábricas locales o foráneas y sus distribuidores en el país que son la red de mayoristas. Estos a su vez se encargan de llevar los productos a los detales.

La división Metalcon aumentó sus exportaciones para 1994 en 35% con respecto al año 1993, al pasar de US$ 52 a US$ 70 millones. De estas exportaciones un 50% correspondió a la planta Sidaven, que fabrica largueros y chasis para vehículos utilizando como materia prima aceros de Sidor. En este renglón se destaca la consolidación de las exportaciones de S.H. Fundiciones de carcazas para ejes diferenciales a la planta Toyota en Nagoya, Japón.

En la alianza con Dana, en la experiencia de las asociaciones en la división Procesa con Rockwell y Kelsey Hayes, y en Vicson con Beckaert de Bélgica, cada una con sus diferentes estilos gerenciales, valores y culturas corporativas, Sivensa adquirió las habilidades para negociar en forma efectiva con las empresas multinacionales, estableciendo Alianzas, que serán un elemento clave en su estrategia de desarrollo, como proveedores de capital, tecnología, asistencia técnica, experiencia gerencial y, en la década de 1980 como red de relaciones comerciales para la globalización de la empresa y el desarrollo de importantes mercados de exportación en Estados Unidos, Europa, Asia y América Latina.

En el campo de las telecomunicaciones con Dana la estrategia que Sivensa ha estado siguiendo ha sido estar muy cerca del Centro de Investigación y Desarrollo de Dana, que funciona en Toledo. Este Centro nació con la finalidad de realizar pruebas a cualquier tipo de producto que dana fabricara para la industria automotriz. Hace unos 8 o 9 años, al ingeniero Miguel Angel Gilse se le ocurrió acercarse a ellos, visitarlos y conocerlos, estableciendo una estrecha relación, un intercambio muy fructífero, hasta el punto que al "midyear review" de ese año llevado a cabo en Chile, fueron invitados dos ingenieros del área de tecnología de la Información de Sivensa con el fin de proponer la nomenclatura para todas las redes y lineamientos que iban a originar políticas posteriores. Ese acercamiento en el área de tecnología de la información ha llevado a Sivensa a ser soporte de Dana Sur América, estands en continuo contacto en asuntos de interconexión de redes.

Metalcon está totalmente en red con Dana. En una reunión en Florida hace poco tiempo, Dana decidió, para sorpresa de los representantes de Sivensa, que todo su directorio o correo electrónico estuviese en Metalcon de manera que pudiera plantearse una comunicación total y abierta entre Dana y Sivensa. Pero se presentó un problema: Dana tiene unas 7500 personas en la red electrónica y Sivensa no tenía capacidad para tanta gente. Es difícil el manejo administrativo de un correo de esa magnitud. Sivensa tenía unas 800 a 1.000 personas en el correo electrónico e incorporar de un solo golpe 7500 más, significaba la necesidad de administradores de red, y una serie de conceptos a los cuales la gente de Sivensa no estaba totalmente acostumbrada. Desde el punto de vista financiero se requeriría de una importante inversión y desde el punto de vista de tecnología de información, le permitiría a Sivensa probar en un laboratorio ampliado estudiando la creación de nuevos cargos impulsados por el desarrollo tecnológico dentro de ese mundo actual del "downsizing y el rightsizing."

Al igual que en el área de la manufactura, de la asociación con Dana surge la necesidad de crear espacio y capacidad a la red de Sivensapara incorporar 7500 personas de Dana. Esto requiere cambiar la estructura interna, y se convierte en una espiral virtual, donde la tecnología de la información se ve favorecida.

Con Dana, además del correo electrónico, se comparte diseño de piezas. Los ingenieros venezolanos trabajan con los ingenieros norteamericanos. Inicialmente el diseño era impuesto por Dana y venían una cantidad de planos que orginaban todo tipo de problemas. Esto se ha reducido en buena parte. En Dana, hoy en día, el diseño para fabricación de chasis o cualquier tipo de piezas se hace en computadora, bien se recibe el proyecto o se desarrolla en Venezuela, pero todo este proceso se basa en ese cambio tecnológico generado por la alianza estratégica.

El Gerente de Sistemas de Metalcon es el ingenieroMarco Flores. El tiene la responsabilidad de la creación de sistemas de información para el control fabril que permite la automatización de las plantas de Metalcon para lograr un mejor manejo y seguro control de manufactura, contabilidad e inventarios (con un sistema de códigos de barra que permita un conteo efectivo y seguro del haber, tanto de materia prima como de productos terminados); flexibilizar la producción, incrementar su dinamismo y adaptarla a las exigenciass del mercado nacional e internacional; así como imprimirle altos niveles de competencia y calidad a sus productos de acuerdo a los estandares mundiales. Al cambiar la forma de operar de las plantas con un sistema de control fabril es posible cumplir las demandas de mercados tan exigentes como lo son los del Japón y Estados Unidos y responder satisfactoriamente a los requerimientos del mercado nacional. La necesidad de imprimirle dinamismo a los procesos de manufactura y control de operaciones fabriles, obligó a Metalcon a emprender una transformación en sus sistemas de información para lograr ser más eficiente y abordar el mercado con una perspectiva futurista.

A comienzos de la década de los años 80 cada planta tenía un computador con un sistema diferente, lo que hacía imposible el intercambio de información entre las mismas, imposibilitando el control de procesos de manufacturas, status de inventarios, contabilidad y nómina, etc. Y por otro lado, para fines de la década, habían alrededor de 160 micros en las empresas de Metalcon que operaban como islas de información, completamente independientes entre sí.

Con la nececidad de centralizar la información que se generaba en la empresa de manera que los datos fluyan con rapidez y a la disposición de quien quiera consultarlos, surgió un proyecto cuya premisa era tener la información integrada; y principalmente que ésta pudiese obtenerse en tiempo real, para que el control de los procesos fabriles fuese realmente dinámico y efectivo, todo esto aprovechando una buena parte de la inversión ya realizada. Esto llevó a tomar la decisión de aprovechar el hardware disponible para crear redes de micros que ampliasen la capacidad de los sistemas y descentralizaran la información, sin perder control sobre la misma.

En el año 1992 se comenzó en Sidaven (empresa de la división Metalcon) el proyecto piloto del sistema de información fabril. Conjuntamente a la adquisición de equipos y programas, se estableció un plan de entrenamiento para disminuir la dependencia de los proveedores en cuanto al manejo de las redes. Con esto surgieron sistemas de información con aplicaciones para control de manufactura domésticas adaptadas a los requerimientos puntuales de la organización, producto de un esfuerzo mancomunado de los trabajadores. Entre éstas se destacan los programas de ventas, facturación e inventario. Aunque la política adaptada por la gerencia de sistemas es la creación de programas automatizados de control de procesos de manufactura en el mismo seno de la organización según los requerimiento individuales de cada planta, también están prestos a dotar de aplicaciones más sofisticadas, provenientes de terceros, a aquellas plantas que por sus características especiales de funcionamiento así lo demanden, como en el caso de Danaven, filial de Metalcon.

Las aplicaciones de control fabril de Sidaven se han ido incorporando paulatinamente a las plantas restantes de Metalcon: Tuboauto, SH Fundiciones, Fundal, Wixvenca, Victorven, Autopar, Servispicer, Gates y Sidaforjas. Una vez estandarizados todos los sistemas de información bajo la modalidad de cliente-servidor, cada planta contó con una red propia. A las aplicaciones de control fabril instaladas en estas redes se agregaron una serie de herramientas de gran utilidad para los usuarios.

Para junio de 1994 se estaba en la búsqueda de un sistema de contabilidad y de nómina que pudiera ser instalado en esta infraestructura, de manera que sólo hiciera falta agregar un servidor corporativo que al estar conectado a todas las plantas, se encargara de consolidar los procesos contables originados en cada empresa y a su vez que esta información pudiera ser transmitida a Sivensa mediante el canal de datos vía microondas, a través del sistema de transmisión de voz y datos que comenzó a desarrollarse en 1985, y que hoy en día lo hacen Infosat, Bantel (en el enlace con Maturín) y Cantv.

La automatización de las plantas apoyada en los sistemas de información para el control fabril tiene un objetivo bien definido: lograr que el proceso de producción y control sea lo más dinámico posible. Es decir, conseguir que desde la introducción de la materia prima hasta la entrega del producto final, al cliente (el proceso entero de producción) sea un mecanismo absolutamente informatizado, que pueda ser manejado a través de las aplicaciones que funcionan bajo el sistema de redes fabriles.

Esto permite ejercer un verdadero control de la producción, así como un correcto fluir del proceso de manufactura. Ya Sivensa tiene clientes, como la Ford que, al tanto de los cambios operados en materia de automatización de las plantas, desean conectarse electrónicamente para hacer sus pedidos y recibir las entregas de una forma completamente automatizada. La idea es llegar en un futuro próximo a emular empresas de Dana que actualmente operan de una forma integrada e informatizada. Así, los pedidos de los clientes se hacen vía computadora, el control de inventario, entregas y cuentas por cobrar están integrados a un sistema que permite al cliente recibir la cantidad deseada y cancelar su importe, todo a través de sus computadoras, sin necesidad de enviar documentos, hacer llamadas telefónicas ni enviar faxes.

Los primeros intentos de Sivensa en instalar una red fue en 1984 con una red para proceso de documentos, lo cual generó un importante conocimiento sobre necesidades comunes, tanto de consulta de información como de uso de aplicaciones. Se estableció un sistema que promoviera la estandarización de la información: el sistema de las Veintiuna Líneas. Para esa época se bautizó como el botón de Neil, refieriendose a Neil J. Malloy, Director de Finanzas de Sivensa, quien impulsó la idea.

Para 1992 se aprueba el proyecto de una Red Corporativa para conectar a la alta gerencia de Sivensa, comunicarse por correo electrónico y ofrecer otros servicios. Además de las ventajas propias de los programas y del ambiente Windows que se escogió para la red, esta permite compartir información que antes no se hubiera podido, como la información hemerográfica, numérica y gráfica que a través de la red está disponible para un grupo de gerentes, a través del Centro de Información Corporativa.

También se han tenido que desarrollar, para atender necesidades específicas, una red especial para Tesorería y otra para Legal. La tesorería centralizada a través del Programa de Centralización de Fondos busca optimar el manejo de los recursos mediante la interconexión a nivel corporativo, estar en línea con todas las divisiones, a través de las redes que garantizan una comunicación directa. Este proyecto también conteplaba la interconexión con los principales bancos concentradores de fondos, mediante acceso directo por línea que refleja las posiciones del día a día, movimiento del saldo, cheques de entrada y salida, cheques en tránsito, etc.

Para 1994 se pensaba en la integracion de redes. El objetivo es tener en un mismo entramado la Red Corporativa, la de Legal y la de Tesorería, cuya conjunción dará el gran paso de comunicarse con la red de Sidetur, que aunque diferente en algunos aspectos de su diseño, dada su magnitud y alcance, es plenamente compatible. La visión es conectar todas las divisiones de Sivensa en una misma plataforma, comenzando por la alta gerencia, es decir, los directores divisionales, y ampliar la red para todo el pais aprovechando la valiosa infraestructura de microondas que tiene instalada Sivensa. Actualmente Procesa y Vicson están en una etapa inicial en la instalación de sus redes. Pero Metalcon y Sidetur ya tienen sus redes integradas y conectadas en toda la organización. Metalcon tiene unos 400 micros conectados y las oficinas corporativas cuentan con unos 120 usuarios.

La red es un poderoso instrumento que, usado con acierto, conducirá a Sivensa hacia un nuevo escalón en la tecnología actual de información. Sivensa comenzó con el correo electrónico, seguido por el diseño vía computadora, y hoy en día están en la etapa de comercio electrónico, pero un comercio electrónico diferente al que se venía haciendo durante los últimos años, que incluye desde la orden de compra hasta cheques electrónicos. En este momento ya se han consolidado lo que es conciliación bancaria, pago de nómina, pago a proveedores. La red misma esta conectada con los bancos. Sivensa está conectada con el banco Mercantil y el Citibank. El pago a los proveedores se haría a través del banco mediante un simple cargo de abono contable, con una simple relación de gasto. Esto ya está casi totalmente implementado en la organización, incluyendo a Procesa. El paso siguiente es poder llegar a los inventarios, que el solicitante o el socio pueda tener acceso a algún producto y pueda generar diseño, realizar el diseño aquí e intercambiar electrónicamente, colocar la orden, ver en que punto está el producto, seguirle la pista, saber si está en el barco, o en el puerto, y al llegar a su destino hacer el pago con cheque electrónico. Este desarrollo lo impulsa la corporación y para ello desarrollamos proyectos piloto.

La implantación de la red se inició en febrero de 1994 con el proyecto piloto en Valencia, en Danaven, la fabrica más grande de Metalcon, y en el caso de Sidetur en Puerto Ordaz, con Venprecar que es una fabrica totalmente automatizada. El avance tecnológico permite acelerar el proceso de comercio electrónico.

Un paso más adelante en la sistematización de la información fue La Botonera, nombre originado por el famoso Botón de Neil ya mencionado, que le permite a la alta gerencia obtener información de todas las filiales a través de la pantalla del computador organizada en base a botones, con puertas de entrada o de comunicación a nuevas pantallas. Esto le permite obtener información actualizada de todas las divisiones, algunas veces en línea.

El paso siguiente sucedió en el transcurso del año 1995. La corporación impulsó, a través de un proyecto piloto en Metalcon, la compra de un software único para toda la organización, para el manejo de los sistemas de información. Es un software muy completo, que permite capturar cualquier tipo de información, en cualquier forma que haya sido generada y en cualquier lugar donde esté, manteniendo ciertos patrones establecidos desde la corporación, como son la normalización de códigos contables y las normas en el área administrativa. El área administrativa ha aportado su ayuda y han cambiado su forma de trabajar. Se han dado cuenta que es una gran ventaja mecanizar lo que hoy en día lleva tanto tiempo hacer. Este sistema basado en el software comercialmente denominado "ligthtship". La comercialización es parte de este sistema. Por ejemplo, cuando se habla de ventas, desde el punto de vista divisional, se necesita saber los mercados: ¿cuánto se envía a Colombia? Cuánto a Europa? Es por esto que cada una de las empresas deben tener los inventarios muy bien codificados y definidos de manera que desde la corporación se pueda extraer esa información. Sivensa está trabajando en una red, con un sistema Unix, en un S400.

La fase final del proyecto culminará en septiembre e incluye, entre otras, el área de recursos humanos. Otra de las ventajas de este sistema es que permite el manejo de la deuda, información clave a la hora de saber qué intereses se están negociando, cómo se están manejando, como está cada una de las empresas con respecto a la deuda, a la hora de tomar decisiones. La idea es que cada uno de los altos gerentes llegue a las reuniones del Comité Ejecutivo con la información que él necesita dentro de su computador o conectado a la red, sin tener a varios empleados recaudando y preparando la información como ocurría anteriormente. Cada ejecutivo hace sus propios gráficos. Este capacidad individual de procesamiento de información, ha sido un factor clave para el achatamiento de la estructura organizacional.

Desde el área corporativa de tecnología de la información, se llevaba un esquema de trabajo de dedicar un 70% de su esfuerzo hacia las oficinas corporativas y 30% hacia las divisiones. Esto ahora se ha invertido y el 70% del trabajo va hacia las divisiones, y un 30% hacia la corporación. Al cambiarlo se tuvo que hacer una reingeniería estratégica con las divisiones.

Actualmente se prepara un gran cambio a nivel corporativo. Se está haciendo una integración en la sede corporativa, Torre América, quitando todo lo operativo a la corporación. Es un proceso de "outsourcing" dentro y fuera de Sivensa. Adentro, por ejemplo, el departamento de Recursos Humanos pasó a una división. Incluso lo que es el procesamiento de datos lo va a llevar una división y cobrará por ese servicio. Faltan solo detalles administrativos para que la red de las oficinas corporativas pase a ser manejada por una división o por un tercero. En la corporación se mantendrán las redes interdivisionales o internacionales con los socios, con un mínimo equipo de personas, apoyándonos con los proveedores, pero manteniendo la corporación las definiciones y las políticas.

Hacia afuera, este cambió ya se efectuó, cuando se puso en licitación la parte de telecomunicaciones y las redes de microondas, quedando en manos de Infosat y Bantel (en el enlace con Maturín). Distribuyendo así un poco los distintos sistemas entre los distintos proveedores y con la idea de hacerlos participar en los nuevos servicios que se requieran. Sin embargo, la planificación estratégica en telecomunicaciones sigue siendo una responsabilidad corporativa.

Pero del cambio tecnológico requiere también de un cambio cultural. El proceso de cambios ha sido muy intenso. Y el proceso de resistencia al cambio se ha vivido hasta en el área de la informática. En las demás áreas se ha ido demostrando que con la calidad de los resultados y tener la información a tiempo la empresa se hace más competitiva. A partir de este año se tomó la decisión de dotar a toda la alta gerencia de equipos de avanzada y se le entregó a cada gerente un "laptop", incluyendo al Presidente, doctor Henrique Machado. Estos equipos tienen un CD incorporado, son los 755 CD de IBM, los Thinkpad, lo último en tecnología que permite conecciones en remoto en cualquier parte y poder trabajar tanto en red como en "stand alone." Cada computadora tiene una central telefónica Call Center. Las centrales y las computadoras se están uniendo. Dentro del presupuesto para este año se previó la adquisición de la central digital, que permitirá hacer muchas cosas que antes no era imposible. La red de telecomunicaciones de Sivensa, se digitalizó en un 90% .

El "Thinkpad" también tiene un "box mail:, un número fax, que permite extraer los faxes por pantalla desde la casa e igualmente enviarlos. También se le quiere incorporar una lista de las llamadas del día donde se le da la orden de que lo haga automaticamente, cada cierto número de minutos por ejemplo, como una secretaria electrónica. Este tipo de infraestructura contribuye al achatamiento de la corporación.

Actualmente Sivensa cuenta con 8.000 personas.. La corporación tiene unos 180 empleados. Con estas modificaciones que se están introduciendo se pretende reducir este número a 100 personas. Las casas matrices se convierten en oficinas cada vez más pequeñas y la gente se traslada a las áreas de operación. Sin embargo, también en el manejo de las operaciones, las divisiones no pueden tener demasiado personal, para poder ser más competitivos y productivos. Hoy en día es difícil reducir el personal por el incremento en las ventas. En 1995 las ventas están por encima de de los $650 millones. Las exportaciones en el año 94 fueron de $260 millones y en el 95 se llegó a $286 millones. Estas cifras representan la exportación privada más grande de Venezuela. Ese incremento sev ha podido manejar con la misma cantidad de personal gracias a las mejoras en los procesos productivos, en los sistemas de información, al uso de la tecnología de información. Se ha tenido que cambiar la cultura, darle más apoyo a la tecnología de la Información y a mejorar los procesos productivos y buscar una complementación con el socio, lo que obliga a mejorar día a día los sistemas. El cambio cultural genera problemas que hay que manejar y gerenciar. Los cambios son cada vez más rápidos y hay que estar en una continua búsqueda, respondiendo ante los requerimientos de los usuarios que son cada vez más exigentes.

En noviembre de 1992, la División Siderúrgica de las Empresas Sivensa, conocida como Sidetur, firmó un convenio de cooperación con la empresa austríaca Voest Alpine Industrieanlagenbau (VAI) para el desarrollo de la ingenieria básica de su planta FIOR. Esta alianza estratégica trajo como consecuencia el hoy denominado proyecto FINMET (Finos Metalizados)

Se trata de un proyecto desarrollado conjuntamente por ambas empresas para la construcción de una planta de reducción directa de mineral de hierro en la zona industrial de Matanzas, utilizando tecnología desarrollada por el personal de Fior de Venezuela. Alberto Hassan es el Director de la Unidad Estratégica de Negocios Briquetas y Palanquillas. El nuevo sistema presenta sustanciales economías en el uso de insumos y materias primas, en comparación con el proceso Fior original. FINMET es un proceso más eficiente, dada su mejor utilización de mineral, y los consumos unitarios inferiores de mineral de hierro, gas natural, energía eléctrica y agua, así como menores requerimientos de mano de obra, en comparación con el proceso Fior original. La planta FINMET es tecnología venezolana para exportar.

FINMET tiene su origen en el proceso Fior. Fior, que significa Fluidized Iron Ore Reduction, fabrica briquetas con una alta metalización a partir de finos de mineral de hierro. La gran ventaja de este proceso es que permite aprovechar los finos del mineral del hierro que abundan en las minas a nivel mundial, atrayendo inversionistas interesados en el negocio de los prerreducidos.

El proceso FINMET ha recibido cinco patentes en la Oficina de Registros y Patentes de los Estados Unidos. La primera patente se refiere a la tecnología; las tres siguientes a aplicaciones de la misma y la última a un concepto mucho más avanzado aún, que combina plantas de arrabio líquido con reducción directa a base de finos. Su autoría le corresponde al personal técnico de Fior, que durante los últimos ocho años ha realizado ingeniosas innovaciones para mejorar el proceso tecnológico original.
El desarrollo de la investigación contó con cuatro actividades paralelas. Una vez culminada la ingenieria básica en mayo de 1994, se realizaron las pruebas de planta piloto en Austria, pruebas de laboratorio en caliente, modelo de simulación con computadora y pruebas en la planta Fior.

En 1995 se cerraron negociaciones con la empresa australiana The Broken Hill Proprietary (BHP), que invertirá en la construcción de una planta de reducción directa de mineral de hierro que empleará la tecnología venezolana FINMET. La venta de esta tecnología representa ingresos para Fior de 12 millones de dólares por concepto de regalías. Además Fior aportará su experiencia en el arranque, operación y mantenimiento de la planta.

Ya se habla de una posible asociación estratégica entre Sivensa y BHP para desarrollar conjuntamente una planta de reducción directa del mineral de hierro, en Puerto Ordaz, con una capacidad de dos millones de toneladas. Disponer de un socio como la Voest Alpina (VAI) de Austria fué un factor de gran importancia para continuar la espiral virtual, varias veces mencionada y para poder lograr una nueva alianza con la empresa australiana, también lider en los mercados donde participa.

Planificar una planta a inaugurarse en el segundo semestre de 1999 abre las puertas del nuevo siglo para Sivensa y representa un nuevo reto tecnológico. Comunicarse y negociar con empresas de calidad mundial exige una preparación constante para esos exigentes retos que depara el futuro y obliga a continuar creando e innovando. En Sivensa aprendieron a lanzar flechas con computadoras y vía satélite.

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UNA FORMA EN LA QUE MARAVEN ENFRENTA CON FLEXIBILIDAD EL MERCADO

Leonardo Hernández se subió la manga de su gabardina para ver la hora. Todavía tenía 45 minutos antes de su vuelo a Londres. Decidió aprovechar el tiempo. Acababa de cerrar un importante negocio con una empresa holandesa. Como ejecutivo de ventas internacionales de Maraven continuamente estaba viajando. París, Marsella, Hamburgo, Londres, Amsterdam. Parte de su vida transcurría en aviones y hoteles. Ahora estaba en el aeropuerto Schiphol, vecino a Amsterdam, sentado, almorzando en la cafetería Brasserie, vecina a la puerta de embarque C. Sacó la "laptop" de su funda y cuidadosamente rellenó todos las casillas de la planilla de control. Verificó los datos en el disco duro. Llamó al mesonero y canceló la cuenta. Luego se dirigió a una cabina telefónica desocupada. Preparó su microcomputadora y la conectó al Módem. Abrió el programa para transmitir datos. Marcó en el teléfono. Esperó. Recibió una señal y entonces oprimió las teclas de su código de acceso, esperó una nueva señal y envió los datos.

A más de mil kilómetros de distancia, la información fue procesada electrónicamente. Algunos datos fueron seleccionados y retransmitidos a departamentos comerciales y administrativos. Otros fueron dirigidos a la refinería de Maraven en Cardón, en la Península de Paraguaná. Allí, en forma automática, algunas válvulas giraron, variaron ligeramente algunos dispositivos, y la producción de la planta de producción se adaptó instanteanemente a la orden de compra recibida.

Sin que mediaran palabras ni papeleo, en forma directa, la gigantesca refinería modificó algunos parámetros para modificar su producción respondiendo a las ventas efectuadas...

Gracias al Proyecto de Actualización de la Refinería Cardón y a los adelantos introducidos en el área de la telemática, este tipo de "oficina virtual" es posible o lo será en un futuro inmediato.

El comercio internacional del combustible se caracteriza por ser un mercado de una competencia muy agresiva y exigente. Las bases de la competencia son calidad, precios y disponibilidad de productos. La rápida capacidad de respuesta a la dinámica del mercado es también vital.

Maraven, filial de Petróleos de Venezuela, es una empresa integrada verticalmente que se dedica al negocio de los hidrocarburos en todas sus fases: explora, produce, refina, transporta y comercializa petróleo y sus derivados la oficina principal, sede de la Junta Directiva, las gerencias funcionales y las organizaciones de apoyo corporativo. Adicionalmente tiene operaciones de producción en el área de Pariaguán, Estado Anzoátegui. Su capacidad de producción le permite comercializar crudo y sus derivados a los mercados de Norteamérica, Suramérica, el Caribe, Europa y Africa. La producción promedio de Maraven es superior a 850 mil barriles diarios, de los cuales refina aproximadamente 310 mil barriles diarios, volúmenes que le permiten vender en los mercados internacionales aproximadamente 720 mil barriles diarios de crudo y productos refinados. Su aporte al mercado nacional lo realiza con combustibles y lubricantes, sus ventas de combustibles líquidos se sitúan en 87 mil barriles diarios, cubriendo así el 24 por ciento de la demanda.

La evolución de casi un siglo que Venezuela ha tenido como país productor de petróleo, la coloca hoy en un estado de madurez. Los mejores crudos se han ido consumiendo. En los últimos años sólo en el norte del Estado Monagas ha habido descubrimientos significativos de crudos livianos/medianos. Lo que se ha descubierto escasamente compensa el declinamiento de los yacimientos viejos, sin embargo, cuenta con inmensas reservas de crudos pesados y extra pesados. Particularmente de las tres operadoras de Petróleos de Venezuela, Maraven tiene mayor proporción de crudos pesados y extrapesados en sus áreas de produccióninación y que la baja calidad de sus productos refinados solo iba a ser aceptada en mercados marginales donde el negocio no resultaba atractivo.

A finales de los años 80, las perspectivas futuras de Maraven, apuntaban hacia tener que refinar mayores niveles de crudos pesados y extra pesados de los que la empresa era capaz de procesar y apuntaba además, hacia la producción de refinados de una calidad superior, acorde a las nuevos requisitos que en contaminación ambiental se exigía a los combustibles, particularmente el Acta de Ley de Aire Limpio (Clean Air Act) en uno de los principales mercados, Estados Unidos.

A fin de enfrentar esta situación Maraven decidió realizar una evaluación de las nuevas tecnologías en procesos de conversión residual y del impacto de ellas en la viabilidad futura de su negocio de refinación. Como resultado de esta evaluación se obtuvo que para poder continuar vendiendo productos refinados en los mercados externos, había que realizar un cambio sustancial en los patrones de refinación de la empresa. Para garantizar la viabilidad del negocio de refinación, Maraven se trazó como objetivo disponer de un complejo para la conversión profunda de residuos de vacío y asfalto, a fin de lograr productos de calidad mejorada, adecuados a la realidad del mercado de exportación el cual se tornaba cada día más exigente. Un complejo con estas características permitiría a gama de crudos que se pueden procesar de livianos y medianos hasta pesados y extra pesados.

La Refinería Cardón tiene siete unidades y una capacidad de procesamiento de 50.000 barriles de crudo por día. A lo largo de su historia la Refinería ha sido sometida a numerosos procesos de actualización y ampliación (Cuadro 1), hasta llevarla en 1991 a tener capacidad para manufacturar 250 tipos de productos y contar con una infraestructura de30 unidades de proceso en operación, tanques para almacenar 20 millones de barriles de productos, 4 muelles para dar servicio simultáneo a 12 barcos y una capacidad total de producción de 320 mil barriles diarios de productos refinados.

Cuadro 1
Actualizaciones y Ampliaciones de la Refinería Cardón
(1949 - 1991)

Año Actualización y/o Ampliación
1952 Complejo de la planta de lubricantes
1957 Dos plantas de destilación al vacío
La planta de craqueo catalítico
La planta de alquilación
Conversión de dos unidades de craqueo térmico a plantas de reducción de viscosidad de residuales pesados para producir combustibles
1958 Una unidad destiladora
Aumento de la capacidad de destilación de las unidades primarias
1965 Conversión de la planta de reformación a una de reducción de viscosidad
1970 El primer Hidrodesulfurizador del país
1971 Planta de GLP - Planta desasfaltadora de propano
1982 Nueva planta de mezclas y envase de lubricantes
1983 Nueva planta de alquilación
Complejo de hidrodesmetalización de residuos de crudos pesados

Fuente: Publicación PARC de Maraven, S.A.

Aún cuando, la Refinería siempre ha estado en proceso de modernización y ampliación, la dinámica del mercado al principio de los años90 imponía exigencias que no podía satisfacer. El tiempo pasaba y la refinería se quedaba atrás, había que realizar un cambio importante.

Desde principios de la década de los años 80 Maraven trató de adecuar agresivamente la Refinería Cardón. De hecho antes del PARC se realizaron dos intentos por modificar el patrón de procesamiento de la Refinería. Estos fueron el Proyecto de Cambio de Patrón de Cardón (CPC) en 1982 y el Proyecto de Conversión de Cardón (PCC) en 1986. Diversas razones impidieron la realización de ambos proyectos, lo que alejaba cada día más a la Refinería de la exigencias vigentes en el mercado.

Finalmente, luego de tres años de estudio, en 1992 se da inicio a un proyecto que cambiaría totalmente la faz de la Refinería de Cardón, convirtiéndola en el complejo de refinación que Maraven necesitaba para continuar en el negocio; este proyecto recibe el nombre de: Proyecto de Adecuación de la Refinería Cardón -PARC.

El Proyecto de Adecuación de la Refinería Cardón - PARC -, nace impulsado por dos frentes: uno a nivel nacional y otro a nivel internacional. En lo que respecta al sector nacional, las razones del Proyecto son el aumento de las proporciones de crudo pesado venezolano en la dieta de alimentación de la Refinería y la obtención de productos de alto valor agregado de estos crudos pesados. En el frente internacional, la fuerza motriz es la calidad de los productos, para poder cumplir con las normas de protección ambiental, tanto de Estados Unidos como de Europa (PARC, 1993:13).

La misión del Proyecto es la ejecución exitosa del diseño, construcción y arranque de las instalaciones, de una manera segura y con un mínimo impacto sobre el ambiente, a fin de asegurar el mejoramiento de la rentabilidad de la empresa y su participación en el mercado mundial por medio de: mejores procesos de conversión, especificación mejorada de productos, reducción de residuos de bajo grado y procesamiento de crudos mas pesados. Para alcanzar esto, el Proyecto se gerenció y ejecutó en el marco de diez objetivos:

1. Salud, seguridad y protección ambiental
2. Calidad total de acuerdo con los objetivos definidos del Proyecto
3. Cumplir con las leyes y regulaciones ambientales vigentes
4. Minimizar la inversión de capital y riesgos
5. Completar el Proyecto de acuerdo a los programas definidos de gastos 6. Alcanzar los objetivos de diseño utilizando tecnologías probadas
7. Arrancar las nuevas unidades de acuerdo con la programación del proyecto
8. Optimizar el uso de los recursos venezolanos en cuanto sean económicamente viables
9. Incrementar la capacidad técnica de las empresas venezolanas, y
10. Fomentar las buenas relaciones

Uno de los primeros pasos en la definición del alcance del proyecto fue identificar las nuevas instalaciones que se iban a adicionar a la Refinería. Las nuevas instalaciones alcanzaron once nuevas de plantas, que para simplificar el proceso de ejecución, se estructuraron en cuatro paquetes a los que se identificó con las letras A, B, C y D. El paquete A incluía las plantas de Coquificación Retardada, Hidrotratamiento de Nafta, Reformación Catalítica e Isomerización. El Paquete B constaba de las plantas de Hidrocraqueo Moderado, Hidrotratamiento de Destilados, Producción de Hidrógeno, Recuperación de Azufre, Tratamiento de Aminas y Despojamiento de Agua ácida. El Paquete C contribuiría con las plantas de Hidrocraqueo, Destilación e Hidrotratamiento (HDH),y finalmente el Paquete D que incluiría los servicios industriales, sistemas offsite e infraestructura.

El segundo aspecto era seleccionar las empresas que intervendrían en la ejecución, el objetivo era que ellas realizaran la ingeniería, la procura y la construcción de las nuevas instalaciones, por lo que debían ser contratistas de Ingeniería, Procura y Construcción. Desde un principio estuvo claro que Maraven no realizaría directamente estas funciones del proyecto, porque ese no es su negocio y porque para poder manejar un proyecto de estas dimensiones y minimizar el surgimiento de conflictos con la empresa, había que mantenerlo separado de la organización durante su desarrollo. Lombardo Paredes, director de Maraven y uno de los iniciadores principales del PARC, señala: "Los proyectos muy grandes tienes que separarlos, extraerlos de la organización, de lo contrario te crean una cantidad de conflictos con la organización."

Los procesos de licitación para seleccionar a las contratistas de Ingeniería, Procura y Construcción se iniciaron en la segunda mitad de 1991 y se llevaron a cabo siguiendo la regulación especial de la Ley de Licitaciones que rige el proceso de selección de contratistas usado por PDVSA y sus filiales. Se sacaron a licitación internacional selectiva los Paquetes B, C y D, y un Paquete adicional que incluía los servicios gerenciales del proyecto. Las compañías ganadoras fueron Overseas Bechtel Incorporated para el Paquete B, Fluor Daniel para el Paquete C y M.W. Kellogg Company para el Paquete D y el Paquete de servicios gerenciales. Se decidió otorgar por adjudicación directa a la empresa internacional Foster Wheeler Usa Corporation el contrato del Paquete A, porque ella había realizado recientemente el diseño y la construcción de un planta de Coquificación Retardada y un Reformador de Nafta similares a los que se instalarían en Cardón.

Para llevar adelante la gerencia del Proyecto fue necesario constituir un equipo. En este equipo se incorporó personal de Maraven, de M.W. Kellogg, porque ellos eran responsables del Paquete de sistemas gerenciales, y de British Petroleum, empresa que desde inicios del Proyecto había participado en calidad de asesor para definir y limitar el alcance del mismo. Este equipo reportaría directamente a la Junta Directiva de Maraven y tendría la responsabilidad de asegurar el cumplimiento de los objetivos del Proyecto. Sus funciones de ente gerencial incluían la supervisión de todas las actividades de ingeniería, procura y construcción realizadas por las contratistas, y una vez finalizadas las labores de construcción, la supervisión del arranque y las pruebas de las nuevas plantas antes de entregarlas en condiciones estables de operación a la Refinería.

Finalmente el PARC se inició en enero de 1992 como un Proyecto que representaba una inversión de unos de 3.000 millones de dólares. En ese momento se firman los contratos para iniciar las actividades con las empresas contratistas para los Paquetes A, B, D y servicios gerenciales. Con la empresa Fluor Daniel se firma una carta de intención para el Paquete C.

Del alcance original del PARC, durante 1992 a los siete meses de iniciado el Proyecto, hubo que eliminar 5 unidades de procesos por problemas de índole financiero que fueron diferidas para futuras realizaciones. Este redimensionamiento redujo la inversión total del Proyecto en 600 millones de dólares, eliminando las plantas correspondientes al Paquete C que incluía una Unidad Experimental de Hidroconversión de Intevep, y también una Planta de Hidrógeno y una de Isomerización.

Además, se decidió privatizar el servicio de suministro eléctrico. Esta decisión marcó un hito en la Industria Petrolera Nacional. Nunca antes se había confiado el suministro eléctrico a un tercero. Para privatizar el servicio se realizó una licitación internacional bajo la modalidad de diseñar, procurar, construir, operar, mantener y ser propietario, siendo ganada por GENEVAPCA (filial de C.A. La Electricidad de Caracas). Para mediados de 1995 esta decisión ha sido un gran éxito, la planta está siendo construida, va en tiempo y para el segundo trimestre de 1995 ya estaba suministrando 10 megavatios.

La reducción y reformulación del PARC tuvo consecuencias fuertes a nivel de los servicios industriales y de la infraestructura. Gran parte del diseño hubo que recomenzarlo de nuevo, porque esta decisión ocasionó cambios en los flujos de masas, en los balances de materiales, en las interconexiones e inclusive en el "layout". Así se generaron costos por el tiempo perdido, por la cancelación de algunos materiales y por la repetición de ingeniería que se estimaron en unos 25 millones de dólares.

Sin embargo, estas medidas no afectaron el objetivo inmediato de Maraven. El complejo redimensionado y aprobado por PDVSA seguía haciendo posible el procesamiento de mayores cantidades de crudos pesados, la reducción a un mínimo de la producción de residuos, limitándola a los requerimientos del mercado interno y, al mismo tiempo, la generación de destilados ambientales seguros, con un mayor valor agregado para la exportación en escala a una duplicación de los equipos existentes. El PARC, además de las nuevas unidades de procesos añadirá más de 20 tanques nuevos, incluyendo esferas de almacenamiento y un nuevo muelle para la carga de coque.

Acorde con el compromiso del Proyecto de mejorar y optimizar el uso de recursos venezolanos, las tres compañías internacionales contratadas para realizarlo están asociadas con tres de las principales empresas venezolanas en el campo de consultoría de ingeniería. Foster Wheeler USA Corporation está trabajando con la empresa Otepi; Overseas Bechtel Incorporated con Jantesa y M.W. Kellogg con Inelectra. El resultado de esta integración de compañías de ingeniería y construcción nacionales e internacionales es asegurar una valiosa transferencia tecnológica en el área de tecnología de procesos y en la gerencia, diseño y construcción de instalaciones de refinación.

La inauguración oficial de las nuevas instalaciones que incorpora el PARC a la Refinería Cardón está prevista para mediados de 1996, aún cuando se estima que estará completamente en operación desde Marzo de 1996. La programación tiene previsto colocar en funcionamiento la primera planta en Noviembre de 1995, y luego ir incorporando las otras durante los primeros dos meses de 1996.

La intensidad de inversión y la complejidad técnica convirtieron al PARC en uno de los mayores retos que Maraven y la Industria Petrolera Venezolana han enfrentado en materia de proyectos. A juicio de algunos participantes del Proyecto, los retos mas sobresalientes que su ejecución presentaba era en las áreas de diseño, construcción, comunicación, control de procesos y gerencia.

* Diseño: En la industria petrolera el diseño y el dibujo tridimensional asistido por computadora es una verdadera necesidad y no simplemente una novedad de alta tecnología. Debido a sus capacidades tridimensionales, esta herramienta de trabajo para la ingeniería de detalle reemplaza a las maquetas plásticas. La principal razón para que un modelo a escala, electrónico o plástico, sea necesario durante el diseño de cualquier proyecto es permitir su revisión por el personal de operaciones y mantenimiento. Esta revisión tiene básicamente dos objetivos: asegurar que no habrán interferencias en el campo durante la construcción y reducir los errores a un mínimo para evitar el costo de rehacer las instalaciones. La capacidad de rotar el diseño y verlo desde cualquier ángulo, además de la capacidad de revisión como si se estuviera recorriendo la planta, hace del diseño tridimensional asistido por computadora el modelo ideal para revisiones de ingeniería, seguridad, operabilidad y mantenimiento.

Todas las instalaciones del Paquete B asignado a la empresa Bechtel se diseñaron con un sistema tridimensional asistido por computadora, tanto en las oficinas de Bechtel en Houston, donde se realizó toda la ingeniería básica, como en las oficinas de Jantesa en Caracas donde se llevó a cabo la mayor parte de la ingeniería de detalle. Bechtel decidió llevar adelante todo este diseño utilizando un software desarrollado por ellos para realizar diseños tridimensionales. Por medio de verificaciones electrónicas de interferencia, el modelo tridimensional computarizado de Bechtel reduce a un mínimo estos errores con mayor efectividad que la maqueta de plástico. El Ing. Alfredo Martínez afirma: "Los datos que tenemos indican que esta tecnología ayuda a reducir los errores en campo. Llevándolos desde un 10%, que es lo estimado en este tipo de proyectos, a un 2 o 3%".

Adicionalmente, cualquier cambio de diseño se hace automáticamente en todas las áreas afectadas evitando la cadena de modificaciones que tuviesen que hacerse manualmente. Además de minimizar contradicciones de diseño, esta metodología facilita los procesos siguientes, como son la procura de los materiales y la construcción. Contar con los diseños computarizados permite generar automáticamente las listas de los materiales que se requerirán para la construcción y además permite también generar automáticamente, mediante un graficador, los planos de las piezas especiales que haya que fabricar para la construcción.

En la oficinas de Jantesa en Caracas como en la Refinería en Cardón está instalado un equipo "Silicon Graphics", que consultando la base de datos del diseño, "grafica" desde cualquier ángulo, a cualquier escala y en el nivel de detalle deseado las instalaciones diseñadas. Este equipo es el que brinda al operador la posibilidad de realizar un recorrido virtual por las instalaciones. Permiten ver en pantalla a la Refinería desde lejos, como si el observador se acercara en un helicóptero, aterrizara y entrara recorriéndola por los pasillos, pudiendo examinar cada detalle, conocer sus especificaciones técnicas, desarmar los objetos y verlos por dentro. La disponibilidad de estos equipos sumado a la facilidad de contar con un diseño tridimensional asistido por computadora resulta de gran utilidad en el entrenamiento, el Ing. Alfredo Martínez comenta: "los operadores que en el futuro manejaran las plantas se están entrenando utilizando los equipos que Bechtel y Jantesa tiene instalados en la Refinería".

Un caso muy interesante del impacto que este proyecto ha tenido en una de las empresas venezolanas participantes, es el rápido cambio organizacional y técnico que ocurrió en Jantesa. A nivel internacional Bechtel había desarrollado experiencia en el manejo de sistemas y equipos para realizar diseño tridimensional asistido por computadora. Sin embargo, Jantesa no había participado en ningún proyecto que requiriera este tipo de diseño. Este fue un reto para la empresa. Para afrontarlo, el primer paso que hubo que realizar fue enviar personal de Jantesara. Jantesa era una empresa que hasta ese momento contaba con 20 computadores personales. Ahora requería de 300 estaciones de trabajo para soportar los desarrollos que se iban a iniciar, la empresa tenía que prepararse y equiparse. Con premura hubo que instalar estos equipos, dotarlos de software e integrarlos en una red. En opinión del Ing. Miguel Angel Casanova, Gerente de Sistemas de Jantesa: "Realizar hoy un recorrido por las oficinas de Jantesa es ver un lugar muy distinto al que existía antes de iniciarse este cambio."

Una forma de apreciar el reto interno y externo que representó para Jantesa y para Maraven la incorporación de esta tecnología es conocer la polémica que ella despertó. Lombardo Paredes, comenta: "En proyectos de una duración de más de 30 meses como es el caso del PARC una nueva tecnología de diseño sin haber desarrollado una experiencia previa. Los auditores aseguraban que no habían visto ningún caso en el que una empresa, aún estando vinculada a un socio con tecnología, pudiera desarrollar el grado de maestría en la tecnología necesario para concluir el proyecto con éxito, un año era muy poco tiempo. A pesar de estos resultados, yo decidí correr el riesgo y seguir adelante. Hoy Jantesa me ha demostrado que no estuve equivocado."

* Construcción: A juicio del Ing. Alfredo Martínez: "En términos de equipos podemos decir que cuando se termine el PARC va a haber una sección de la refinería casi del mismo tamaño y complejidad que la original. Esto plantea un reto desde el punto de vista de ejecución, porque estamos construyendo plantas que van a alimentar con sus productos a la refinería vieja y productos que salen de la refinería vieja van a ir a las instalaciones nuevas y todo ello en una refinería en operación". Todo esto hace que la construcción del PARC se torne compleja por la cantidad de problemas de logística que introduce la construcción, dentro de una refinería en operación, de un proyecto tan grande como la refinería existente. La inserción de la nueva refinería tenía que realizarse integrando completamente las instalaciones nuevas a las existentes. Había que superar limitaciones de espacio y altos riesgos de accidentes industriales. El alto riesgo de accidentes estaba motivado por la necesidad de cargas demasiado concentradas de trabajos de construcción y por la cantidad de personal que estas involucraban.

La magnitud de la construcción que requiere el PARC se puede apreciar al totalizar la cantidad de materiales que hasta mediados de 1995 ha sido necesario utilizar: "La construcción en campo de PARC ha significado, hasta ahora, la utilización de alrededor de 18.000 toneladas de acero estructural, 47.000 metros cúbicos de concreto, 500 kilómetros de tuberías y 790 kilómetros de cables eléctricos" (Economía Hoy, 25 de julio de 1995).

En materia de construcción, la asociación Bechtel-Jantesa impuso otra innovación, la construcción modular de las plantas asignadas al Paquete B. La construcción modular consiste en ensamblar módulos de las plantas fuera del sitio donde definitivamente estas se ubicaran. Los módulos se construyen donde se cuente con mas facilidades de trabajo y menos riesgos. Una vez que los módulos están listos son trasladados a su lugar definitivo donde integrándolos se da forma a la nueva planta. Esta construcción modular fue posible por el grado de confiabilidad y flexibilidad que la tecnología utilizada en el diseño había introducido.

Para completar la construcción del Paquete B se realizarán un total de 48 módulos, de los cuales 37 fueron fabricados en Maracaibo, Ciudad Ojeda y Puerto Cabello, 9 en Estados Unidos y 2 en España. Para movilizar los módulos se contrataron empresas especializadas que disponen de grúas de hasta 1.000 toneladas y transportadores multiejes. La ejecución de la logística de movilización requirió la construcción de 7 puentes temporales.

A mediados de 1995, cuando ya está muy próxima la culminación del PARC, su construcción ha sido todo un éxito, se ha logrado terminar en un 90% de la misma y se ha alcanzado acumular un total de 8 millones de horas hombre sin accidentes incapacitantes, cifra récord en materia de seguridad industrial a nivel mundial.

* Comunicación: En el área de comunicación se planteaba el reto de integrar los sistemas de Maraven con las múltiples compañías de ingeniería internacionales y sus socios venezolanos, así como también con el sitio de construcción en Cardón. Había que dar a todos los participantes acceso de tiempo real a la información del Proyecto y además había que hacer que la comunicación fuera tan fácil como levantar un teléfono. Para alcanzar estos niveles de comunicación, para superar las barreras de distancia avanzada red privada de telecomunicaciones a la que se dio el nombre de VENNET.

El objetivo que guió el desarrollo conceptual de la red fue dotar a todas las oficinas del Proyecto con recursos multimedia que brindaran una comunicación caracterizada por disponibilidad inmediata, eficiencia y confiabilidad. El diseño e instalación de la red estuvo bajo la responsabilidad de la empresa M.W. Kellogg, empresa que a su vez se unió con la empresa AT&T para que la asesorara y ayudara en esta tarea. De acuerdo con J.A. Menzies, nsmisión de voz y de datos, que permitirían servicios de comunicación telefónica, fax y correo electrónico. Con esta infraestructura de base, se amplió rápidamente la capacidad a los servicios de video conferencia.

Las funciones principales de control y administración de la red se realizan en las oficinas centrales de Kellogg en Houston. La intensa actividad de informática y de telecomunicaciones que llegó a alcanzar la red hizo que fuese necesario diseñar e instalar centros de control en otros puntos.

La poca experiencia que existía en el desarrollo de redes de este tipo y de este tamaño hicieron que la construcción de la red no fuera fácil. A la falta de experiencia había que agregar que existían limitaciones en la infraestructura existente que complicaban aún más la instalación de la red.

Para la creación de los enlace se empleó la más moderna tecnología. El enlace entre los Estados Unidos, Caracas y Cardón se hizo a través de telecomunicaciones vía satélite. Las transmisiones terrestres entre las estaciones de tierra y los centros del Proyecto en Venezuela se hicieron por medio de microondas y en Estados Unidos por medio de fibra óptica. Durante 1992 se concluyó la instalación de los enlaces entre las oficinas en Caracas. El resto de los enlaces entre los otros puestos de trabajo del Proyecto y la instalación de los equipos se finalizaron a mediados de 1993. Los servicios de teléfonos, fax, video conferencia y computadoras personales de cada escritorio, están conectados a VENNET, de manera que donde quiera que esté el usuario pueda comunicarse con cualquier dispositivo de otro usuario en la red por voz, video o datos.

La intensidad de uso del sistema de transmisión de voz fue tal que se llegó a tener un promedio de 300 horas de llamadas telefónicas por semana, que incluyen un promedio de 3.875 llamadas por semana entre Estados Unidos y Venezuela.

La posibilidad de comunicación de datos que introdujo la red VENNET permitió la transferencia de software vía satélite entre las oficinas de Bechtel en Houston y las oficinas de Jantesa en Caracas y la transferencia de planos entre las oficina de las contratistas. En varias oportunidades Jantesa utilizó la red para realizar actualizaciones de software que le eran transmitidas de las oficinas de su socio extranjero Bechtel. También por esta vía fueron enviados planos para ser revisados. Estos ejemplos muestran como las telecomunicaciones y la informática ayudaron a agilizar los diseños de ingeniería y hacerlos mas dinámicos.

La utilización de la transmisión de datos se situó en un promedio de 15.5 billones de bits de información transmitidos por día de trabajo y para el correo electrónico el equipo gerencial envió entre localidades aproximadamente 21.500 mensajes por mes, que contenían más de 219 megabytes de información, esto sin incluir la comunicación entre las contratistas.

En relación al uso de la capacidad de transmisión de videos por la red, Lombardo Paredes opina: "La videoconferencia mostró que era útil y necesaria en un proyecto de este tamaño y no un lujo como se vio en algunos momentos. Fue una decisión que hubo que discutir bastante. Mucha gente en la misma compañía no creía que la video conferencia era necesaria. Uno de los mayores usos que se le dio a la videoconferencia fue para revisar planos. Podías hacer reuniones alrededor de una mesa, que de lo contrario implicarían viajes de 15 a 20 personas."

Los servicios de videoconferencia han hecho posible que el personal del proyecto se comunique regularmente, "cara a cara", conectando reuniones celebradas en Houston, New Jersey, Caracas y Cardón. Este contacto muy directo y "cara a cara" tiene un componente psicológico que conduce a una mejor comunicación interpersonal. La gran reducción de costos y tiempos de traslado que se logró con la videoconferencia contribuyeron a que el proyecto fuera manejable en tiempo y dinero. El sistema de video conferencia se utilizó un promedio de 45 veces por mes, con 83 horas de transmisión mensuales.

La instalación de la red ha permitido una importante transferencia tecnológica en materia de telecomunicaciones a las empresas venezolanas participantes y a la Industria Petrolera, contribuyendo así al logro de uno de los objetivos planteados para el proyecto. Además, la red VENNET constituye un activo valiosísimo con el que hoy cuenta Maraven y que una vez finalizado el Proyecto PARC será integrado al sistema corporativo de telecomunicaciones de la empresa.

Uno de los mayores cambios inducidos por la red se dió en el proceso de toma de decisiones, que se tornó mas democrático, porque permitía la participación de todos los involucrados en una decisión, independientemente de su ubicación geográfica y porque el ahorro en tiempo que ella ofrecía permitía realizar una consideración y un análisis mas extenso de las opiniones de los nuevos participantes en este proceso.

El éxito de un sistema de comunicación se observa en la forma e intensidad con que es utilizado. Este era un reto especialmente interesante por la diversidad de personal, empresa y culturas corporativas que estaban involucradas, que de por sí hacían más complejo el proceso de comunicación. Que la vía de comunicación a todo lo ancho del proyecto, sea hoy el correo electrónico, que todas las comunicaciones de voz entre las oficinas se realicen mediante la red y el uso intensivo de la video conferencia para realizar reuniones, habla del éxito alcanzado por esta red.

A futuro se tiene previsto un nuevo uso para VENNET. amente conectadas, sobre todo en la parte comercial, lo que les permite entre ellas una operación más eficiente y aprovechar mejor las oportunidades de negocio. Maraven se ha convertido en comprador de Lagoven y Corpoven y ellos a su vez se han convertido en compradores de Maraven. Se puede decir que la industria está completamente cableada dentro de las operadoras y entre las operadoras. El PARC ha impulsado este intercambio de información, que se efectuaba entre las áreas comerciales, al nivel operacional, específicamente ha fomentado una mayor comunicación y relación entre las refinerías de Cardón y Amuay.

El nivel de sofisticación al que ha llegado la red de telecomunicaciones de la industria petrolera venezolana ha sido tal que la ha llevado a algunos a pensar que ella puede ser uno de los fuertes competidores de CANTV cuando concluya el régimen de competencia limitada que le fue otorgado al ser privatizada en 1991. En este sentido el vicepresidente de telecomunicaciones de PDVSA, Carlos Emersson ha señalado: "El negocio de PDVSA es la explotación de hidrocarburos venezolanos y no existen planes para dispersar sus esfuerzos hacia otras áreas". Sin embargo los costos en los que incurre la industria en el mantenimiento de su red de telecomunicaciones, que a mediados de 1995 alcanzaban la cifra de 4.000 millones de bolívares anuales, han motivado plantear la posibilidad de su privatización. La forma de llevar adelante esta privatización es algo que está analizando la casa matriz

* Control de Procesos: Con el pasar del tiempo la operación de la refinería se ha hecho más compleja. Como resultado de ello, el control de procesos que se opera en la Refinería Cardón ha pasado por varias etapas. La informática y la automatización de los procesos de control comenzó a introducirse en Cardón en el primer quinquenio de los años 80 con unos sistemas supervisorios. La función de estos sistemas era incorporar al computador en la captura de información y en la generación de alarmas en situaciones extremas. Estos sistemas supervisorios se mantuvieron en operación en varias plantas de la Refinería hasta finales de la década de los ochenta, cuando se inicia un proyecto para reemplazar toda esta instrumentación convencional neumática que tenían las plantas por una tecnología que utilizando pantallas presentaba el estado del proceso y el valor de las variables en tiempo real. En esos momentos entra en operación una sala de control que centralizaba el control de los procesos de varias plantas.

Si bien ha habido adelantos en esta área, uno de los retos del PARC es promover un avance en la forma de controlar los procesos, dotando a sus plantas de la tecnología más avanzada que implicará un cambio de sistemas supervisorios a sistemas más automatizados.

En todas la unidades incorporadas por el PARC se establecerá un Sistema de Control que incluirá control regulatorio, control de salvaguarda, control avanzado y optimización de procesos. El control de todas las unidades de procesos adicionadas por el PARC será llevado a cabo por sistemas automatizados que asegurarán operaciones eficientes y seguras. Toda la información del proceso requerida por los operadores estará disponible en tiempo real, permitiendo un análisis rápido y una eficaz toma de decisiones. El Ing. Leopoldo Aguerreveredas para conseguir la productividad máxima de los procesos. Estas estrategias de control fueron inicialmente diseñadas por una empresa norteamericanatrategias de control.

El corazón del Sistema de Control es el Sistema de Control Distributivo Honeywell TDC-3000, que centraliza las funciones de control regulatorio. A través del Sistema de Control Distributivo el operador puede manejar directamente, con un simple toque de pantalla, las variables claves del proceso, que le son presentadas en forma de hojas de flujo electrónicas y gráficos. Para lograr un mejor monitoreo de cada una de las unidades de proceso, las consolas de los operadores se diseñaron como estaciones de trabajo de múltiples pantallas.

El Sistema de Control Distributivo también reporta el estado del Sistema de Salvaguarda o Parada de Emergencia, valiéndose de la filosofía de "una sola ventana" para el acceso de la información.

El Sistema de Control Avanzado de Procesos y Optimización está instalado en un computador independiente que utiliza la base de datos del Sistema de Control Distributivo para realizar los cálculos de control avanzado de procesos y optimización.

El propósito de toda esta automatización de los sistemas de control es lograr economías derivadas de una mejor y más segura operación instalaciones de la Refinería, unas 1.700 personas, con el personal que habrá que incorporar con la ampliación, sólo 300 personas. Si se considera que las nuevas instalaciones son comparables en equipos a instalar una nueva refinería igual a la existente, la reducción de personal resulta claramente significativa.

Otra forma de visualizar las ventajas de disponer de un mejor control de los procesos es apreciar el aumento de rendimiento que se opera en las plantas. El Ing. Leopoldo Aguerrevere señala: "El análisis de las desviaciones con los sistemas convencionales toma más tiempo, y durante ese tiempo puedes estar dejando de producir o puedes estar produciendo un producto que está fuera de especificaciones y que por lo tanto no lo podrás colocar en el mercado al mismo precio que lo hubieras colocado de haber obtenido la calidad deseada. Si bien la introducción de estos sistemas no elimina la posibilidad de estar fuera de especificaciones, la cantidad de veces que esto ocurre es sustancialmente menor que la cantidad de veces que ocurría antes. Estar en especificación a la primera y no regalar calidad significa mucho dinero para la empresa."

La instrumentación de las plantas incorporadas con el PARC permitirá mejorar los procesos de captura y análisis de muestras. Con ellas, el Laboratorio de Calidad estará en capacidad de emitir automáticamente los certificados de calidad y de volumen para los clientes.

Acorde a esta onda de automatización y control, ya se encuentra en funcionamiento un sistema en línea que permitirá mezclar de manera totalmente automatizada los componentes de los distintos tipos de gasolinas, gasoil y kerosenes que se producen para el mercado nacional y de exportación, incluyendo las gasolinas reformuladas exigidas por el mercado norteamericano. Mediante la instalación de analizadores en línea colocados en los cabezales y en los tanques se hace posible preparar mezclas en la misma tubería en la que se despachará al barco. Este sistema está apoyado por un sistema computarizado de indicadores que continuamente informa al operador del estado de la mezcla. La operación de este sistema se realiza desde la sala del control central donde el operador puede ejecutar automáticamente aperturas y clausuras de válvulas. El control de todos estos procesos está integrado a las funciones del Sistema Central de Control.

Otro adelanto que hay que asignar al PARC en materia de eliminación de importaciones, esta presente en el nuevo sistema de mezcla en línea de gasolinas. En la manufactura de las gasolinas reformuladas se requieren ciertos reformados que había que importar porque no se producían en el país. Con el PARC se evita la importación de ellos, ya que la nueva planta de Reformación Catalítica no sólo permitirá producir reformados para abastecer a la Refinería Cardón, sino también estará en capacidad de abastecer a dos refinerías de Corpoven, El Palito y Puerto La Cruz, además de la refinería de Amuay de Lagoven.

La revolución que a nivel de procesos de control se está operando en la Refinería va a permitir consolidar la tímida integración que existe entre las refinerías de Cardón y Amuaya simular el funcionamiento de ambas refinerías como un complejo integrado de refinación que ha permitido valorar los beneficios que se pueden obtener de la sinergía producto de esta integración.

Este sistema que permite realizar la simulación de Amuay y Cardón, es utilizado a varios niveles en la empresa. Es el mismo que sirve para simular la operación interna de la Refinería Cardón. Mediante él, una vez establecido qué se va a producir, se define cómo se va a producir. El área de comercio establece qué es lo que hay que producir, basándose en un modelo global del mercado. La refinería establece cuál es la mejor manera de realizar la producción que le fue asignada modelando sus instalaciones.

Existe una total integración entre el Nuevo Sistema de Control introducido por el PARC y el sistema de generación de modelos. El sistema generador de modelos es el que suministra la información a los controladores y establece los programas de corrida de las plantas. Esta información que se deriva del modelo matemático es la que utiliza el Sistema de Control para establecer el programa que se debe cumplir durante la producción. Es así como cada una de las nuevas plantas corren automáticamente con un operador que controla las desviaciones.

El cambio a nivel de los procesos que representa el PARC tiene también un impacto en los ritmos de producción. Andrés Galavís, gerente de Suministros de Maraven señala: "El proyecto PARC tiene avances tecnológicos como el sistema de mezclado en línea, que modifica el tiempo y la forma como anteriormente había que preparar un pedido. Antes era necesario saber que se iba a entregar un cargamento de gasolina con un mínimo de 15 días de antelación. Para preparar el cargamento, 5 días antes teníamos que tener el material todo mezclado en tanques y medido, para poder garantizar calidad y volumen. Ahora con la incorporación del nuevo sistema de mezcla de gasolinas del proyecto PARC puedes, prácticamente, cambiar la calidad de la gasolina de un día para otro. Si el cliente decidió que ya no la quiere de 91, sino de 87 octanos entonces tu simplemente dices, bueno, no hay problema y se cambia. Un sistema computarizado determina automáticamente cuáles deben ser las nuevas proporciones. Esto tiene un efecto en el tipo de servicio que se ofrece, en la capacidad de respuesta y por supuesto, tiene un valor adicional para el cliente que puedes cobrar. Cuando no eres capaz de reaccionar a tiempo y tener la calidad consistente entonces tendrás que hacer un sacrificio en precios para mantener a los clientes."

Esta revolución en los procesos de producción de la Refinería definitivamente introducen un alto nivel de flexibilidad operacional, que está reforzada por la nueva capacidad de almacenamiento que incorpora a la Refinería el proyecto PARC productos en existencia. La disposición de los nuevos tanques disminuye enormemente la posibilidad de tener que parar la producción de una planta porque no existe espacio para almacenar sus nuevos productos.

* Gerencia: Quizá uno de los retos mayores que presentó el proyecto PARC fue en la gerencia. Se habían fijado unos objetivos ambiciosos que involucraban la toma en consideración de muchos aspectos. La apretada situación financiera exigía un control muy estricto de los recursos invertidos. La fuerte introducción de cambios iba a ocasionar reacciones que había que manejar. La presencia de servicios suministrados por terceros requería de un amplio esfuerzo de coordinación. La gran diversidad cultural entre las empresas de Ingeniería, Procura y Construcción había que suavizarla. El impacto en el ambiente y en la región había que considerarlo.

Una buena filosofía de gerencia fue considerada como un factor crítico del éxito del PARC. Una forma de ir implantando esta filosofía fue establecer desde el comienzo el principio: "Un Proyecto, un Equipo", y utilizarlo como estandarte durante todo el proyecto. Para el ing. Alfredo Martínez, gerente general del PARC, esto fue esencial: "Era indispensable un esquema de trabajo en equipo, porque aquí ganamos todos o perdemos todos". Desde la concepción del Proyecto, la intención de Maraven fue la de establecer un grupo de alto rendimiento compuesto por un equipo integrado con personal de: Maraven, la Refinería, los contratistas y las compañías de ingeniería venezolanas a ellos asociadas, además de los proveedores y subcontratistas.

Para llevar adelante la gerencia se designó un equipo para adecuar el Sistema de Control Gerencial e Infraestructura de la Refinería y para la instalación de nuevo hardware y software que extenderá o reemplazará los sistemas existentes. El alcance de estos proyectos incluye:
- La reingeniería de todo el sistema de mantenimiento para hacer un nuevo Sistema Integrado de Gerencia de Mantenimiento.

- El Diseño e instalación de un nuevo Servicio de Documentos Técnicos de Ingeniería a ser integrado a la infraestructura de información electrónica existente, que permitirá tener almacenados en computador los planos de toda la refinería con acceso flexible del nivel de detalle y del ángulo de visión. El sistema permitirá ademas, actualizar esta información con las modificaciones que sufra la infraestructura. Los planos de las plantas nuevas del PARC ya se encuentran en disquetes, para las plantas viejas se esta digitalizando la información.

- El reemplazo del actual sistema de manufactura, constituido por un módulo histórico de recabación de información, por un nuevo Sistema Integrado de Manufactura.

- La instalación de una red de fibra óptica - CLoop - como autopista de datos para enlazar todos los módulos de información de la Refinería, incluyendo el Sistema de Control de Procesos. El objetivo de CLoop es sustituir las "islas de información" con las que hasta ahora trabajaban los ingenieros y el personal de mantenimiento por un sistema consolidado de datos al cual se podrá accesar desde cualquiera de las estaciones de trabajo de la Refinería.

Además de estos sistemas, hay otros aspectos que contribuyeron a facilitar la labor gerencial. En comunicación, VENNET como sistema integrado de comunicaciones es un ejemplo, Lombardo Paredes señala: "Buscábamos que la gente hablara el mismo idioma, VENNET fue un factor determinante". Con VENNET, se logró cumplir un aspecto de la comunicación, pero faltaba un aspecto muy importante, el personal, por eso es que las técnicas de comportamiento son parte indivisible de la gerencia de un proyecto de este tipo.

Siendo la gente uno de los aspectos más importantes que había que gerenciar se presentaban varios problemas. Uno de los primeros que hubo que enfrentar fue la diversidad cultural. En un proyecto tan grande como este, en el que participan varias entidades con diferentes culturas la integración es importante. Aprender a funcionar en equipo no es fácil. En opinión de Lombardo Paredes: "La integración de culturas y el trabajo en equipo, no fueron fáciles. Llegó un momento cuando teníamos a los americanos peleados con los británicos, a los británicos peleados con los venezolanos, los de Bechtel peleados con los de Foster Wheeler". Para conseguir la integración de culturas de todos los grupos que participaban se utilizaron técnicas de equipos de alto rendimiento. Para la puesta en practica de estas técnicas de equipos de alto rendimiento Maraven recurrió a la ayuda de un consultor.

Adicionalmente al problema de la diversidad cultural existía otro problema de integración. La decisión de ejecutar el proyecto, separado de la empresa y de la refinería, imponía el reto de la posterior de la integración. El Ing. Aguerrevere al describir la situación señala: "Durante los primeros dos años de operación del PARC se manejará con una organización temporal. Luego se va a ir pasando paulatinamente a la organización definitiva. Cuando arrancas un proyecto, puedes generar duplicaciones de esfuerzo inevitables, que te obliga en un principio a mantenerlo separado teniendo, por ejemplo, dos gerencias de operaciones, que más adelante integraras en una sola."

En este proceso es frecuente tropezar con el problema de que las nuevas plantas no cumplan con todas las expectativas de los gerentes de la refinería, que son quienes finalmente las gerenciarán. Lograr la aceptación de los nuevos procedimientos por el antiguo personal de las plantas, pese a que rompen con algunos de sus paradigmas, tiene sus problemas. Para manejar estos problemas se creo un comité de alto nivel en el que se incluyó el gerente del Proyecto, el gerente de la Refinería, el gerente de Operaciones de la Refinería y el gerente de Arranque del Proyecto. A su vez este comité creó varios subcomites: uno técnico, uno operacional y uno de comunicaciones.

Si la integración de las organizaciones a nivel de gerencia del propio PARC era difícil, más difícil resultaría la integración de la gente que va a operar las plantas nuevas en la Refinería. Parte de la gente iba a estar expuesta a tecnologías diferentes y a un entrenamiento diferente al que se le había dado al personal anterior de la Refinería. Era necesario establecer un plan para que el arranque de las nuevas plantas fuera exitoso. Había que dotar de personal a las nuevas instalaciones. Para reducir los traumas en esta incorporación de personal, se tomó aproximadamente la mitad del personal necesario, de la vieja refinería y se sustituyó por personal nuevo. Este personal que se trajo de las viejas instalaciones se mezcló con personal nuevo para alcanzar los requisitos de mano de obra exigidos por las nuevas instalaciones. Esta manera de proceder a juicio del Ing. Alfredo Martínez permitió alcanzar "un balance de experiencia" que simplificarán el proceso de puesta en marcha de las instalaciones de PARC y facilitarán la integración. Además de este personal se incluyó un conjunto de 80 personas entre jubilados de Maraven y Lagoven, que se mantendrán por el lapso de un año, para suavizar el proceso de transición durante la entrega de las instalaciones del PARC a la Refinería y para ayudar a la transferencia de conocimientos. La integración operativa comenzó en septiembre de 1994 y es un proceso que se tomará aproximadamente año y medio. Unida a ella se está efectuando la integración de la organización paralela que con motivo del PARC hubo que crear.

Una herramienta que está contribuyendo a facilitar el proceso de transición es el Sistema Gerencial de Completación del Proyecto. Toda la completación, la prueba y la entrega de instalaciones debía estar sometida a un seguimiento. Para manejar adecuadamente esta enorme labor el Proyecto está empleando un Sistema de Gerencia y Control computarizado llamado MANCON, que permitirá hacer seguimiento a las actividades de completación requeridas para respaldar la adjudicación a los IPC de los certificados finales de Completación, Mecánica y Entrega, que son requisitos contractuales. Este procedimiento se propone lograr y garantizar una instalación segura y eficiente.

El gran esfuerzo que había que realizar en entrenamiento fue otro reto gerencial, había que buscar alternativas. Aquí la tecnología también jugó un papel importante, porque se compraron simuladores de procesos que fueron instalados en computadores multimedia que funcionaban de manera interactiva, con el mismo panel que hay en la planta y con las mismas alarmas. Esto permitió a los operadores trabajar en el simulador como si fuera la planta.

La gerencia del PARC, a juicio de Lombardo Paredes ha logrado tres elementos básicos en el éxito del proyecto: buena comunicación, personal de calidad con experiencia y entrenamiento y una delegación franca, ausente de interferencias para que cada quien pueda hacer su trabajo. Cuando ya lo que falta para que concluya el proyecto es muy poco, la gerencia del PARC ha demostrado ser exitosa. Éxito que se aprecia en el entusiasmo con el que es percibido el Proyecto. Miran al PARC como el orgullo de haber participado en uno de los proyectos más grandes y ambiciosos realizados en el país.

Desde el punto de vista estratégico de Maraven, el PARC es la puerta que abre la oportunidad de incursionar en el mercado americano tanto con gasolina como con lubricantes y que va a sentar las bases para el desarrollo de un parque industrial de especialidades petroquímicas alrededor de Cardón. El PARC entonces, además de estar solucionando los problemas que le dieron vida se ha convertido en una fuente de oportunidades a futuro y nuevos negocios.

Maraven está muy consciente de sus debilidades relativas en el área de producción y por eso está continuamente explotando y generando otras fortalezas. Lombardo Paredes señala: "Maraven tiene un problema que nos mueve todos los días, no tenemos suficientes reservas, no tenemos áreas buenas, como tiene Lagoven, por ejemplo. Nuestras áreas son maduras y tenemos muchas áreas en tierra que hacen que los costos operativos nuestros sean los mas altos de la industria". Situación que impone una batalla continua por producir mas barato y producir mas. Maraven ha tenido que ir mucho a la transformación del negocio, a reingeniería, a calidad total. Todos estos esfuerzos han dado frutos, en 1991 la producción de Maraven se ubicaba en un poco más de 700 mil barriles diarios, para finales de 1995 se estima que alcanzará casi los 900 mil. Esto sin ningún descubrimiento, sino ahorrando dinero y analizando mas técnicamente dónde y cómo se deben hacer las cosas. Marcado por esta estrategia surgió el PARC.

La Refinería de Cardón adecuada va a ayudar a que se puedan cubrir los mercados como debe ser y ayudará también a crear un polo de desarrollo de empresas petroquímicas alrededor de la Refinería, generando nuevos negocios. En opinión de Lombardo Paredes: "A nosotros nos hacen falta mas nuevos negocios que a las otras operadoras". El desarrollo del negocio petroquímico ayudará a compensar las deficiencias de Maraven en las áreas exploratorias y de producción.

En línea con la nueva situación de la Refinería, Maraven ha visualizado a futuro algunos nuevos negocios:
- La construcción de una planta para producir aceites blancos, solventes alifáticos y ceras con aplicaciones medicinales.
- El establecimiento de una empresa mixta con la corporación Polar para desarrollar una separación propano propileno.
- La incursión en el negocio de lubricantes super refinados que sentará las bases para penetrar en el segmento premiun de lubricantes, unido a una estrategia para incursionar en Suramérica con lubricantes.Estrategia que contempla incluso adquisiciones en el exterior.

A estos planes hay que añadir un plan de crecimiento para la producción cuya meta es llegar a un millón 600 mil barriles diarios de producción de petróleo para lo cual se encuentran adelantadas las negociaciones de varias alianzas estratégicas.

Otro aspecto que está surgiendo a consecuencia del PARC es la idea del comercio complementario. Se entiende por comercio complementario la búsqueda de formas alternativas de comercio para satisfacer un mercado que se haya ganado, que no sea posible satisfacer con recursos propios de la empresa. La finalidad del comercio complementario es evitar el abandono de mercados o de oportunidades de ganar dinero porque no se dispone internamente de los productos que el mercado exige. Eliminar la frontera que establece la capacidad interna. Esto sustituye la concepción de fabricante, complementándola con la de comerciante. Como parte del desarrollo de esta idea se está creando la gerencia de comercios complementarios.

Esta orientación lleva a obtener ventajas de un conocimiento y una experiencia desarrollada por años en el negocio. Aunque la actividad de mayores márgenes sigue siendo la producción, el volumen que se puede llegar a manejar en este tipo de comercio lo hace muy atractivo.

El PARC le permitirá a Cardón contar con un recurso que tiene un impacto global en todas las áreas de la empresa y generar una flexibilidad operacional, que le permita una más eficiente y eficaz capacidad de reacción a los cambios internos y del entorno, convirtiéndose en su principal arma de competencia. Sin embargo, este es un proceso que no termina aquí, la dinámica del ciclo de vida de la tecnología lo hacen un proceso continuo de cambios.

Algunos de los hombres a los que les tocó dirigir este proyecto, y que, de alguna manera, lo hicieron posible, opinan :

El Ing. Leopoldo Aguerrevere, Gerente de la Refinería Cardón: "En Venezuela en los últimos años en los crudos medianos y livianos ha habido pocos descubrimientos significativos. Lo que se ha descubierto es para compensar la declinación de los yacimientos, pero xontamos con inmensas reservas de crudos pesados y extrapesados, tenemos una Arabia Saudita de estos crudos. En consecuencia debemos buscar procesar crudos pesados. El PARC lo que busca es aumentar el procesamiento de crudo pesado y extra pesado con la refinería y a la vez destruir el residual. Hoy por cada barril de crudo se produce un 33% de residual."

Andrés Galavís, Gerente de Suministros: "La gran cantidad de competidores que tenemos nos lleva a una continua búsqueda de ventajas, no podemos conformarnos con nuestra excelente ventaja geográfica, que es una ventaja natural, hay que continuar buscando, y es allí donde la tecnología asume un papel importante. El PARC brindará una gran cantidad de ventajas tecnológicas:"

Ing. Alfredo Martínez, Gerente General del PARC: "El tiempo fue pasando y la refinería se fue quedando atrás, llegó un momento en que las exigencias del mercado, que hoy están muy determinadas por las requisitos ambientales y que son las que orienta los planes de refinación, pusieron a la Refinería Cardón en un punto en que si no mejoraba sus plantas en términos de sacar productos de una calidad superior.....habría que cerrarla."

Jesús Mayorca, Gerente de Planificación "La situación es tan crítica que si no adaptamos nuestras facilidades para manufacturar la calidad de productos que exigen los mercados de los que somos normalmente suplidores, nos van a desechar."

El Ing. Lombardo Paredes, Director de Maraven: "Era una cuestión estratégica, el problema de la gasolinas se veía venir. Las refinerías nuestras no estaban produciendo gasolinas que pudieran cumplir con lo que en los Estados Unidos se estaba gestando. Había que incorporar componentes oxigenados y bajar el contenido de olefinas. Además el residual se veía difícil de vender, se tendría que recurrir a mercados marginales para los productos "blancos", donde el flujo de caja no te daba. Si no hacíamos algo drástico en Cardón, íbamos a tener que cerrar la refinería porque se iba a convertir en no viable".