http://www.diariored.com/columnas/ltp/2000_07_04_09_51_32.html

 consultado oct.de 2001

La Tierra Prometida

por Jesús Valbuena

 

El advenimiento de la especie digitalis (I)

 

“El homo sapiens es un individuo caracterizado como un animal cuya madre da de mamar a sus crías, y cuya gestación se realiza en el útero dentro de una placenta. Provisto de extremidades que tienen 5 dedos, posee clavícula y un único par de glándulas mamarias situadas en el pecho. Los ojos se encuentran emplazados en la parte frontal de la cabeza, lo que facilita la visión estereoscópica...”. Es decir, los humanos poseemos la capacidad de apreciar el relieve y la distancia, la posibilidad de contemplar, perplejos incluso, el panorama.

 

Si bien todos somos miembros de una única especie de la familia de los homínidos, resulta curioso que no dudemos en aplicar el término ser humano a ciertas especies antecesoras del homo sapiens en el sempiterno camino de la evolución. Pero esta muestra de altruismo, de condescendencia y, por qué no, de cierta humanidad hacia nuestros parientes primates, se evapora por completo cuando asumimos (por defecto) que los sapiens actuales sin duda somos (en efecto) el colofón del proceso evolutivo, la copa del árbol, el único ser en la Historia tan sublime que existirá eternamente -a partir de sí mismo sobre cualquier atisbo de mutación hacia delante. La perfección no es mejorable.

 

Varias preguntas se plantean hoy, sin embargo, al comprobar cómo, paralelamente al desarrollo de la Red, toma forma y arraigo un nuevo perfil de primate con la misma estructura y fisiología que el gorila, el chimpancé, el orangután o el propio humano, pero que bien puede pertenecer ya a una nueva familia de homínido en ciernes: el digitalis.

 

Este nuevo individuo interconectado, si bien constituye apenas un ínfimo porcentaje entre más de 6.000 millones de sapiens en el Planeta, despierta con creciente vehemencia, sobre todo en las empresas multinacionales de ladrillo y cartón piedra, el recelo y la indiferencia fingida, cuando menos, y la confusión entre sus compañeros, jefes y hermanos sapiens. Lo mismo, pero justo a la inversa, debió sucedernos a los sapiens con los hoy extinguidos neandertalesis sobre las rocas calizas de la sierra de Atapuerca, en Burgos, hace varios cientos de miles de años.

 

El caso es que, en mayor o menor medida en función de las personas directivas en tal o cual conocida multinacional de bricks & mortar o PYME nacional, el homo digitalis mantiene hoy los ojos firmes, y una inédita postura erecta, ante cualquier empresario tradicional que, consciente o inconscientemente, pretenda cercenar su ágil y aventuresco paseo por la Tierra.

 

En consecuencia, cada día pierden así autoridad (autoritas) y credibilidad los valores y ademanes corporativos impuestos verticalmente desde la tradición, todo ello en favor de la búsqueda activa de una nueva calidad de vida y una suerte de existencia más inteligente e interconcectada con la realidad mundana. Salvando los estereotipos mínimos necesarios para abordar el asunto, resulta evidente que el digitalis presenta unas ansias renovadoras por caminar, de facto y no solo de palabra, hacia la Tierra Prometida. Sin navegar hacia atrás, siquiera un instante, para releer el ayer inmediato, este individuo, personaje anónimo aún en más de una oficina, actúa por la vía de los hechos consumados para protegerse de la intempestuosa visión, más que mediocre, agresiva, de la organización como mera "máquina para cumplir objetivos". Camina a un ritmo frenético, según las pautas de una evolución pensada para arraigar en apenas unos fugaces años, un período efímero, insignificante tras más de 8.000 siglos transcurridos desde la misteriosa extinción del homo antecesor.

 

1. La conducta dominante

 

El cerebro del homo sapiens (capacidad media de 1.400 cc) tiene más o menos el doble del tamaño que el cerebro de sus antepasados prehistóricos. Un espectacular aumento del tamaño (¡en tan sólo 2 millones de años!) se consiguió por el proceso de la neotenia (la retención de características propias de estados juveniles durante más tiempo). ¿Será entonces que madurar no significa necesariamente envejecer o, peor aún, jugar a ser mayor?

 

Recientemente, en unas jornadas de humanismo, tecnología y dirección de empresas en el siglo XXI, ha vuelto a quedar patente la imperiosa necesidad de que los directivos asuman la dirección por valores. Frente a la dirección tradicional por objetivos, que únicamente marca unas metas que deben cumplirse, la dirección por valores potencia todo aquello de lo que el directivo o empleado se cree capaz de realizar. Así, el tedioso monólogo de las cifras se traduce en la planificación compartida de un proyecto definido con parámetros cualitativos. La consecuencia es que esta nueva relación laboral permite plantearse (tanto a quien ordena como a quien ha de obececer) la recuperación del tiempo para dedicar a la familia y, en definitiva, para entender el mundo que nos rodea.

 

Es notorio que nunca las empresas han dependido tanto, como ahora, del talento de sus trabajadores, un conjunto de personas cada día entre las que paulativamente pierde credibilidad la organización-entelequia a quienes sus dirigentes reducen únicamente al ámbito económico, sin demostrar sensibilidad alguna hacia las cuestiones culturales y medioambientales más básicas.

 

Vivimos pues ante el amanecer de un Renacimiento con todas las letras que combina la reinvención de la imprenta con la recreación de la banca y el resurgimiento de los mismos valores existenciales que, a lo largo de la Historia, han cambiado su curso de forma radical.

 

2. Actitud y aptitud

 

Como sapiens, somos conscientes de que la especie humana es la única que posee un espacio denominado cultura. Podemos modificar nuestro comportamiento instintivo a través del aprendizaje, y mantenemos el privilegio de transmitir las técnicas y el sistema de relaciones sociales de generación en generación. Somos capaces de mejorar el medio ambiente por el bien común de todos los seres vivos.

 

Se trata hoy, por tanto, de cuestionar nuestra propia conducta, sabiendo que a los instintos de negación del cambio se pueden (y se deben) superponer las respuestas aprendidas. Si bien es inequívoco que ante el hecho Internet "ya no hay opción", y que los profesionales del hoy en día (no sólo del mañana) han de manejarse en la Red para no convertirse en empleados obsoletos (en pocos años, analfabetos), la norma y frecuencia es que el director general no parece que vaya a reaccionar. Permanece petrificado en el sillón carguismo.

 

Decía Indira Gandhi que, según su abuelo, existen dos tipos de personas: quienes trabajan y los que buscan el crédito. Le aconsejó que se rodeara de las primeras, porque allí hay menos competencia. Pero durante el café del desayuno de los empleados de la entidad pública, o en los pasillos de la empresa privada o recientemente privatizada, al funcionario le basta aún con aparentar estar formado en Internet. La nómina está servida únicamente con cuatro cosas de oídas.

 

Es la actitud ante la Red del empleado sumiso, miembro del sector abrumadoramente mayoritario, dispuesto "a comer hierba sólo porque 100.000 vacas no podrían equivocarse". Se muestra perfectamente entrenado para jalear, en público, su propio espíritu hipotecado, pues como premio a la cobardía y a la ambición por la fuerza ha sido recientemente ascendido a dedo como jefecillo de planta tras largos años de servilismo jerárquico, demoledor, que ahora no duda en triangular a sus subordinados directos. "Una impuntualidad más a la hora de entrada, que no a la de salida, y aquí a quien saque pecho se le pone inmediatamente de patitas en la calle. Trabajar jamás puede ser disfrutar".

 

Pero muy pronto (lo intuye) habrá de enfrentarse de nuevo al espejo para reconocer que, en la acera de enfrente, sus competidores sí facturan al alza con nuevos métodos horizontales: más trabajo en equipo, más liderazgo natural en detrimento del organigrama estéril compuesto de autoridad artificial.

 

Actualmente, es sabido que la gestión tradicional de los recursos humanos hace aguas, si bien la temporada de lluvias no ha hecho sino comenzar, pues nos adentramos irreversiblemente en una nueva Era donde el bien gestionable más valioso no es la veteranía ni el estutus, sino el conocimiento.

 

Los jóvenes han aprendido muy rápidamente que ya no han de "esperar a ser padres para comer huevos", y que el miedo sólo han de sentirlo ante la omnipresente figura, eso sí, del letal perro del hortelano, ese capataz inmisericorde que jamás hizo empresa ni dejó hacerla a nadie más que al superior, al de arriba. Su única pretensión fue hacer "su propia carrera en la empresa que le paga las habichuelas y las letras del coche."

 

Este mismo proceso decadente lo describía recientemente, en forma de anécdota, un socio de AbeIT Consultores, al rememorar con sátira su primer "trabajo de oficina" en la centenaria Universidad de Alcalá. Como responsable de un curso de posgrado, definió de motu propio cómo era factible duplicar el número de becas y asignaturas sin aumentar en una peseta la cantidad financiada por el Ministerio correspondiente. Tras leer su proyecto, la coordinadora del Centro de Estudios hizo inmediatamente suya la iniciativa, y le espetó: "muy bien, vuelve a tu sitio que tú aquí no eres más que otro PBC (léase puto becario de los cojones)."

 

Si bien esta situación puede no resultar hoy tan extraordinaria (fuera de lo común), la conclusión de este joven empresario es que su ex-jefa desconoce que un director o ejecutivo no es nada, profesionalmente hablando, sin un equipo digno de profesionales que sustenten su cargo día a día. "Y lo peor no es no disponer de un equipo; es no ser miembro de uno".

 

El advenimiento de la especie digitalis (II)

 

Tampoco parece ofrecer buenos resultados la manida estrategia de la zanahoria y el burro: "si consigues X resultados te daremos un bonus de Y pesetas durante las próximas cuatro décadas". Al tiempo, pierde peso, por insuficiente, la palmadita en la espalda o el reconocimiento del estatus interno, cual píldora placebo adicional a la retribución del cargo. 

 

3. Condiciones laborales

 

El centro de gravedad del debate se desplaza, por tanto, de lo político a lo humano. En esencia, presenciamos una mutación como mínimo en el plano profesional. De valores únicamente, quizá, pero una mutación al fin y al cabo. Se trata de una de las primeras manifestaciones del impacto social y personal de Internet. A fin de ganar en calidad de vida, al profesional de la Red le interesan los proyectos que cumplen al menos tres requisitos básicos: (1) la posibilidad de tele trabajar; (2) la participación directa en los beneficios y riqueza de la empresa a los que contribuye a generar con el esfuerzo y la formación continua, y (3) el aprendizaje, desde la horizontalidad, en su entorno más inmediato.

 

No parecen tres condiciones caprichosas, en el contexto de que el salario (el dinero) no siempre sirve como eficaz herramienta de poder, aunque sí de influencia. El problema hoy en día, según el responsable en España de un gran operador europeo, es que en las empresas aún existen demasiados directivos ofuscados y empeñados "en hacer política, y no tanto en hacer negocios".

 

Esta apreciación queda ilustrada en la foto de una conversación entre un consejero delegado y su director general ante del responsable de Tecnología de la empresa. El primero especula con crear unas camisetas polo con el nuevo logo de la compañía. El segundo, más preocupado por conservar las formas, sugiere que quizá es mejor encargar un número determinado de corbatas. El tercero duda que al final vayan a decidirse por una u otra opción y lo interpreta como otra mera declaración de intenciones. Efectivamente, varias semanas después se han olvidado las corbatas y los polos. Sólo permanece el logo y la fijación ciega por facturar más que el mes anterior.

 

4. El rito de paso

 

Los ejemplos se suceden a medida que el profesional toma conciencia de su conocimiento. Así, tras la fuga del departamento de contenidos de Terra a Jazztel /Ya.com, ahora le toca sufrir al diario El Mundo que un equipo cohesionado se pase en bloque a El País, su más rabiosa competencia tanto en negocios como en política, donde "de nuevo, cuando la empresa decide apostar por la Red, se olvida de quienes están dentro..." Todos los artículos coinciden en que la razón del puñetazo en la mesa no han sido ni el dinero ni las opciones sobre acciones, sino el proyecto en sí y el trato personal en el día a día.

 

La Red contribuye a que el individuo cuestione su auto censura, al tiempo que dice NO, con mayúsculas, a la práctica de la censura. En 1996 se aprobó en EE. UU. la Ley para la Decencia en las Comunicaciones, que convirtió en delito el que un suministrador de servicios transmitiera "material indecente" a través de Internet. La decisión provocó inmediatamente una reacción indignada de usuarios, expertos y grupos en favor de las libertades civiles. La ley fue impugnada y suspendida por un comité de jueces federales, que describió Internet como una conversación planetaria continua que merece la máxima protección frente a la injerencia gubernamental. Así también está escrito en el Manifiesto de Principios del Tren de las Claves (www.cluetrain.com). Punto Uno: los mercados son conversaciones.

 

Este manifiesto constituye, para más de un lector, un rito de paso, un punto y aparte en la evolución del pensamiento del profesional que se adentra en la Red para no volver a salir de ella. Los ritos de paso son ceremonias que marcan el paso de una fase de la vida o de un estatus social a otro. El antropólogo belga Arnold van Gennep utilizó el término para definir los cambios básicos en la vida de una persona, como son el nacimiento, la pubertad, el matrimonio y la muerte; cada uno de ellos marcado por un periodo tradicional de rituales o ritos, con tres fases críticas: la separación (pérdida por parte de la persona de su estatus anterior), la marginalidad o fase liminal (periodo de transición con rituales específicos que a menudo implican la suspensión del contacto social habitual) y la reincorporación (readmisión en la sociedad con el nuevo estatus adquirido). 

 

Este proceso lo experimentan hoy un buen número de emprendedores que fundan sus empresas con ánimo de liderazgo de mercado y renuncia frontal a la mediocridad denunciada entre dientes en la cola de la oficina de Correos del barrio.

 

Así, el digitalis, aún hoy definido como "el ejecutivo del futuro" en los mainstream media, esos gigantescos altavoces que sustentan a la Ideología Dominante (ID), piensa terminar el presente año con la posibilidad de trabajar, al menos, tres días desde casa, y sólo desplazase dos a la oficina. En sus conversaciones cotidianas defiende sin pestañear que la mundialización de la economía tiene, como mínimo, un efecto social positivo, como es la reducción de la desigualdad en las oportunidades y en el consumo de papel y combustibles. Celebra a diario el advenimiento de su propia especie y bendice la defunción del discurso tradicional desde el púlpito de los mass media, pues sabe que sin interacción ya no hay divertimento.

 

Aunque la informática todavía está en su infancia, ya ha cambiado, espectacularmente, para siempre, este mundo en el que vivimos. Ha eliminado barreras de tiempo y distancia, mientras nos permite compartir información, colaborar, reinventar una convivencia más sana y sabia. Para esta nueva vida digital, que en origen y destino supone una parte de la vida real, Alfons Cornellá ha identificado tres atributos básicos: "nombre, tarjeta de crédito y correo electrónico." Y es que, sobre todo y ante todo, la Revolución binaria nos ha eliminado las barreras mentales. Paradójicamente, nos ha obligado a entender que "uno más uno no son necesariamente dos."

 

5. El nacimiento de la nueva especie

 

Está escrito que, basado en la emergente teoría de la agencia, de acuerdo con la cual la organización es "una red de contratos entre los agentes implicados", y entendiendo que la diversidad y avances de la Red de contratos (legales, psicológicos, emocionales, culturales) introduce componentes en la ecuación que hacen que sean las empresas que ya viven en Internet las que se planten la superación de la visión de la organización como "máquina para cumplir objetivos", se está inventando, cada día, a cada paso, el e-management. La filosofía que lo encuna está bien recogida en el mencionado Manifiesto del Tren de las Claves:

 

Markets are conversations... which consist of human beings, not demographic sectors. Conversations among human beings sound human. They are conducted in a human voice. Whether delivering information, opinions, perspectives, dissenting arguments or humorous asides, the human voice is typically open, natural, uncontrived. People recognize each other as such from the sound of this voice. The Internet is enabling conversations among human beings that were simply not possible in the era of mass media. Hyperlinks subvert hierarchy...

 

No se trata ahora, por tanto, de intentar entender esta E-volución desde los viejos parámetros superior-inferior, sino, más bien, de todo lo contrario. "El humano no es mejor que la estrella de mar, pues no puede siquiera regenerar sus extremidades," sostiene Juan Luis Arsuaga, investigador del equipo de Atapuerca. "Y para decir que uno es superior al neandertalesis tendría que haber pasado desnudo, al menos, tres noches de invierno en plena Somosierra".

 

En definitiva, desde la humildad del caminante que hace camino al andar, con los pies en la Tierra, el reto ante tan enorme mercado bien puede fijarse en la superación de la existencia diaria cual carrera de motor contra las circunstancias. Si los proyectos de Internet ya tienen dinero, pero el capital procede, en su mayoría, de los bancos de toda la vida, existe la posibilidad del aprendizaje para evitar que el control de la empresa del emprendedor quede reducida a una cínica visión de la Utopía por quien no la ha emprendido, sino sólo pretendido comprar. Está por ver si esto es realista, pero, en cualquier caso, lo irrefutable hoy es que esta nueva especie va a dar mucho de que hablar y escribir.